Lean Management : n’oubliez pas cet ingrédient essentiel !

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Le Lean, initié par Toyota, est vu par plusieurs comme un ensemble d’outils de gestion qui aident une entreprise à réduire ses gaspillages et améliorer sa performance. Vous avez sans doute entendu parler de quelques-uns de ces outils : 5S, SMED, Résolutions de problèmes et Contrôle visuel. L’approche typique sera un plan axé sur la mise en place de ces outils à travers des exercices de formation, un projet pilote et un déploiement à grande échelle, le tout accompagné d’un plan de communication afin de gérer la résistance au changement.

Un des grands principes chez Toyota est qu’un bon processus, incorporant les meilleures pratiques et, bien exécuté, va donner de bons résultats. Ce simple énoncé, qui vise tous types de processus (administratif, gestion, ingénierie, production, etc.) englobe plusieurs concepts clés entourant les processus :

  • Création de processus en s’appuyant sur la capture des meilleures pratiques
  • Standardisation misant sur des contrôles visuels
  • Exécution des tâches en pleine conformité des processus
  • Amélioration continue en fonction des problèmes vécus

Il y a fort à parier que ce sont ces éléments qui seront mis de l’avant si vous vous lancez sur une discussion avec des pairs ou collègues.

Il manque un élément essentiel, l’humain

Revenons aux sources. L’origine du Lean est le Système de Production Toyota qui vise une optimisation de la performance à travers une chasse aux gaspillages. Une analyse en profondeur de ce système nous indique que Toyata met également en évidence une série d’éléments en lien avec l’humain :

  • Embauche de membres ayant un profil adapté au Lean
  • Développement intensif des compétences et connaissances : principalement via du coaching terrain
  • Promotions internes vs embauches de gestionnaires de l’externe
  • Rôle des gestionnaires axé sur le coaching vs le rôle traditionnel de patron dit plus « directif »
  • Système de gestion au quotidien assurant une communication efficace à tous les niveaux
  • Programme de suggestions permettant aux membres de participer directement aux améliorations
  • Suivi quotidien avec une structure de rencontres quotidiennes et de suivi des résultats
  • Participation de l’équipe aux activités d’amélioration kaizen

Et il y a aussi une grande conviction que tout ceci ne peut fonctionner qu’avec des membres d’équipe compétents, connaisseurs et pleinement motivés. À noter qu’il est question de « membres » et non d’employés pour bien mettre en évidence le travail d’équipe. Nous parlons ainsi de « membres d’équipe ».

Donc, Toyota intègre bien l’humain dans sa méthodologie, mais malgré tout, j’observe fréquemment que ce volet est sous-estimé dans la plupart des initiatives Lean. Pourquoi ?

La principale raison est que ces éléments sont peu visibles comparativement aux éléments « concrets » que sont, par exemple, le 5S ou un système d’approvisionnement Kanban, qui peuvent en plus être mis en place avec un effort relativement minime.

Comment faire pour remettre l’humain au cœur du Lean Management ?

En premier lieu, il faut une prise de conscience que les outils et méthodes du Lean ne vont bien fonctionner que si l’humain est au cœur de notre vision, nos stratégies et nos activités.

Ensuite, il nous faut appliquer une saine gestion de changement, les éléments incontournables étant :

  • Une stratégie de mise en place incorporant les éléments mentionnés ci-dessus et tenant compte :
    • du contexte de l’entreprise,
    • du profil des employés,
    • de la culture de l’entreprise et
    • des défis humains et techniques.
  • Une adaptation des comportements de gestion favorisant la prise en charge des activités d’amélioration à tous les niveaux.
  • Le tout accompagné d’une communication exhaustive de l’initiative en cours.

Ces incontournables représentent une façon d’assurer des initiatives Lean à succès et durables. Il ne faut jamais oublier que derrière tout changement se trouvent des humains cherchant à s’épanouir et à se réaliser, les considérer dans de nouvelles méthodologies devient ainsi un moyen incontournable pour assurer le dévouement et le bonheur de vos équipes.

La force de l’ignorance en management

Par Loïc Blandel, Chargé de projets

 

Beaucoup de managers en entreprise ne comprennent simplement pas leur rôle. Un manager doit-il savoir faire les tâches de ses employés pour être un bon manager ? Doit-il décider seul au regard de ses propres connaissances ? Est-il dans son rôle lorsqu’il donne son avis sur un sujet d’expertise ?

Vous pouvez imaginer que la réponse à ces questions pourra toujours être nuancée dans certains domaines ou certaines situations. Mais dans la majorité des cas, nous pourrions globalement répondre par la négative à l’ensemble de ces questions.

À travers mes nombreuses interventions en entreprise, j’observe pourtant une réalité qui est tout autre : un grand nombre de managers éprouvent de grandes difficultés à accepter leur méconnaissance de sujets maîtrisés par leurs collaborateurs, alors que l’ignorance peut pourtant représenter une opportunité pour eux. Voici pourquoi.

Le rôle du manager

Un des rôles fondamentaux du manager en entreprise est de « piloter » les activités de ses collaborateurs. Il doit également tirer le meilleur bénéfice de toutes les connaissances que possèdent ses équipes et de faire en sorte qu’elles se développent en continu : soit par de l’autoformation, de la formation croisée ou encore par des formations de groupes. Son rôle sera également de prendre des décisions lorsque ce sera nécessaire en utilisant tout le savoir et l’expertise de ses collaborateurs.

Pourtant, ce que j’observe sur le terrain c’est un pilotage qui s’organise autour d’un principe simple basée sur une relation ancestrale de subordination et donc d’autorité technique et intellectuelle. Ce paradigme, qu’on pourrait aujourd’hui penser dépassé, est toujours extrêmement présent et démontre toute l’incohérence entre la volonté de responsabiliser les individus et ce besoin de supériorité que beaucoup de « managers » ressentent le besoin d’exercer.

Le rôle du manager n’est en aucun cas de maîtriser l’ensemble des tâches qui doivent être réalisées par son équipe ; par maîtriser, on entend évidemment de savoir-faire à la place du collaborateur. Pourtant, trop de managers considèrent que savoir mieux que leurs équipes lui permettront de construire et d’asseoir une certaine légitimité à leurs yeux. Cette croyance découle d’une méconnaissance des rôles et responsabilités des managers vis-à-vis de leurs équipes, et inversement des équipes vis-à-vis de leur manager, créant par le fait même une zone grise dans laquelle ni le manager ni le collaborateur ne sait se placer.

Ce problème découle notamment du fait que le rôle du manager est rarement considéré comme un métier à part entière. L’ambiguïté de ce rôle pousse nombreux d’entre eux à se cacher derrière leur expertise technique pour asseoir leur légitimité et à tenter de masquer leur ignorance par rapport à un sujet. Cela s’explique non pas par un manque de confiance en leurs équipes, mais simplement un manque de confiance en eux dans leurs responsabilités managériales.

L’ignorance : accepter de ne pas tout savoir

Ne croyez-vous pas que l’ignorance du manager puisse être un véritable moteur pour construire et améliorer le savoir de l’équipe en tant qu’unité de performance créant de la valeur pour l’entreprise ? Ne pourrions-nous pas plutôt voir l’ignorance comme une opportunité pour renforcer le positionnement du manager face à son équipe ?

Dans un but de responsabilisation des équipes, le manager ne devrait-il pas se servir de son ignorance pour dynamiser les échanges et pousser les différentes parties prenantes à maîtriser leurs rôles et prendre des responsabilités au sein du groupe ? L’intérêt que je vois dans cette démarche est que le manager pourra se concentrer sur ce pour quoi il est payé, c’est-à-dire piloter, orienter et dynamiser son équipe pour la rendre la plus efficace possible. Il pourra également profiter de cette opportunité pour mettre en valeur chaque membre de son équipe via l’utilisation de leurs savoirs respectifs en les challengeant sans idées préconçues sur une approche technique de résolution de problème.

Pour diminuer les zones grises dans les relations entre les managers et leurs collaborateurs, et pour positionner les managers dans une situation où ils pourront jouer leur rôle avec confiance, les entreprises doivent apprendre à définir très précisément les rôles et responsabilités de chacun que ce soit au niveau de l’entreprise elle-même, via des fiches de postes par exemple, mais également dans l’initiation de la relation entre le manager et son équipe afin d’éviter de prendre « l’ignorance » comme quelque chose de négatif.

De plus, il est de la responsabilité de l’entreprise d’accompagner les personnes qu’elles ont décidé de positionner en tant que manager ; par accompagner, j’entends les former à leur nouveau rôle évidemment, mais aussi ne devrions-nous pas les amener à accepter de ne pas tout savoir : accepter l’ignorance pour mieux performer ensemble ?

Dirigeants à succès, vous êtes peut-être en danger

Par Michel Coupal, Directeur R&D, et Marc-Olivier Desparts, Directeur Opérations

 

Attention ! La lecture de cet article occasionnera une réaction en chaîne de prise de conscience qu’il vous sera impossible de renverser. Une fois l’article lu, vous ne pourrez pas remettre le dentifrice dans le tube…

Vous reconnaissez-vous ?

Plus nous acquérons de l’expérience et avons un certain succès, plus il est facile d’être aspiré par le quotidien et de prendre certains comportements ou situations pour acquis. Une routine de gestion s’installe et la probabilité de sombrer dans la facilité et le statu quo est de plus en plus haute.

Effectuer les mêmes tâches, participer aux mêmes réunions, faire les mêmes suivis, jour après jour, ça vous dit quelque chose ? Avez-vous parfois l’impression de vivre la même journée sans arrêt ? Si c’est le cas, vous pourriez avoir l’impression d’être sur le pilote automatique. Et ça, c’est dangereux.

Évidemment, il nous arrive tous d’avoir ce genre de journée. Par contre, d’en faire son quotidien pourrait d’abord mener à un manque de créativité et d’innovation, puis à un manque de mobilisation pour vous et dans votre équipe en plus de mettre vos résultats à risque ! C’est aussi lorsque nous sommes dans cet état que nous pouvons ressentir la sensation de perte de contrôle lorsqu’un imprévu se manifeste, et ainsi générer de l’anxiété dans les moments critiques. Ultimement, cet état pourrait freiner votre progression dans l’organisation et votre carrière. Il est donc primordial de s’y attarder.

Faites un Bill Murray de vous-mêmes

Avez-vous déjà visionné « Le jour de la marmotte » (en France, « Un jour sans fin ») ? Dans ce film, Bill Murray, l’acteur principal, vit la même journée plusieurs fois de suite. Lorsqu’il s’en aperçoit, il devient plus créatif et prend les moyens pour améliorer son sort, jour après jour. Il tire avantage des situations qu’il connait d’avance et adopte un état d’esprit positif. Il prépare même la table à plusieurs reprises en répartissant une tâche sur deux ou trois jours, plutôt que d’avoir peur de son ampleur et de la reporter. Il se trouve donc à innover et « jouer » avec le fait que cette situation reviendra le lendemain, ce qui lui génère moins d’anxiété.

Le côté fantastique du film ne serait-il pas un reflet de notre réalité ? En fait, si l’on y réfléchit bien, chaque journée, peu importe notre domaine d’activité ou champ d’expertise, est constituée de plusieurs éléments répétitifs qui peuvent être exploités à notre avantage pour changer des choses, innover et se réinventer, comme l’a fait Bill Murray.

L’importance du déclencheur

En tant que manager, quel est votre déclencheur pour défier le statu quo et réévaluer vos façons de faire ? Laissez-vous passer la parade ? En êtes-vous conscient ? Quelles seraient les réponses de vos équipes à ces questions ?

Attendez-vous que votre patron vous challenge, d’avoir de mauvais résultats ou une mauvaise nouvelle, ou qu’un problème vous amène à réagir ?

Mettez en place les moyens qu’il faut

Être capable d’identifier si vous êtes sur le pilote automatique est majeur si vous voulez arriver à sortir de cette spirale, car cela demande de l’effort et de la réflexion. Il est donc important de prendre le temps d’y réfléchir et d’en rester conscient pour poser les bonnes actions.

Installer quelques garde-fous dans notre quotidien peut être utile pour ne pas passer en mode pilote automatique et ainsi avoir plus d’impact au travail. En voici quelques-uns :

  1. Demander de la rétroaction à nos collègues. Il s’agit d’un bon moyen de débuter nos réflexions. Nos collègues ont souvent une opinion que nous valorisons et leur rétroaction est souvent juste. Ils peuvent également nous donner de l’information sur nos angles morts.
  2. Se donner des défis et des objectifs à court, moyen et long terme. Quel est votre principal accomplissement professionnel de 2019 ? L’aviez-vous anticipé ? L’avez-vous piloté ?
  3. Se donner les moyens d’y arriver. Par exemple, mettre des moments spécifiques à votre agenda pour assurer un suivi des défis et travailler sur les points reçus par le feedback des collègues. Se donner des objectifs à atteindre c’est bien, planifier des moments pour y travailler et y réfléchir, c’est beaucoup mieux !
  4. Faire une rétrospection quotidienne. Se poser la question si vous avez influencé positivement la performance de votre organisation ou si vous avez inspiré votre équipe à se dépasser ? Sortir du mode « pilote automatique », c’est prendre du recul et s’imposer une introspection.

Prendre contrôle de notre développement et de l’impact que nous avons au travail est trop important pour laisser cette tâche à notre organisation ou à notre supérieur immédiat, et encore plus : pour ne rien faire. Que ferez-vous ? Resterez-vous immobile ou vous serez dans l’action ?

On a fait un 5S et c’est tombé à l’eau

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Avez-vous déjà entendu quelque chose qui ressemble à : « un consultant est venu mettre en place une amélioration Lean et tous les gains ont disparu après 3 mois ? ». Rassurez-vous, vous n’êtes pas les seuls. Autant dans ma vie de consultant que dans ma vie en entreprises, j’ai vu des dizaines de cas se répéter. C’est un problème majeur qu’il est important de régler pour faire évoluer les organisations.

Je vais discuter de solutions, mais je vais dans un premier temps décrire pourquoi l’histoire se répète.

Prenons l’exemple du 5S

Le 5S est mis en place depuis des dizaines d’années dans des entreprises du monde entier. Il s’agit d’un outil Lean qui mise sur la gestion visuelle pour organiser l’espace de travail afin d’améliorer la productivité et la mobilisation des travailleurs.

5S fait référence à cinq termes japonais qui résument les pratiques et l’état d’esprit à avoir pour mettre en place et maintenir les bonnes pratiques :

Définition des 5S du Lean Management

Les bénéfices du 5S peuvent être nombreux :

  • Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils – à noter qu’il est ici question autant des outils physiques que des outils virtuels, ex. fichiers informatiques
  • Gains en satisfaction des employés grâce à un espace de travail organisé
  • Réduction des accidents de travail par le marquage des planchers

Bien que les bénéfices soient majeurs et appréciés, ils perdurent rarement dans le temps.

Ce qui arrive dans la vraie vie

Concrètement, ce sont souvent des consultants qui sont embauchés par les entreprises pour le mettre en place. Leur rôle :

  • Former les équipes
  • Organiser des ateliers de travail pour organiser l’espace en fonction des principes du 5S
  • Tenir des activités sur le terrain pour réaliser le changement

Voici à quoi ressemble l’approche classique : un secteur pilote est sélectionné dans l’usine, puis la démarche de changement nécessite environ deux semaines. Elle vise à réorganiser l’espace et déterminer les nouvelles pratiques d’organisation. Cette partie du travail fonctionne en général très bien.

C’est lorsque les consultants quittent les lieux que les problèmes commencent. Je l’ai vu comme spécialiste Lean en entreprise, je l’ai vu comme consultant ; c’est toujours la même histoire : les organisations sont capables de mettre en place le 5S, mais pas de le faire vivre. Pourtant, le principe de la démarche est explicite à cet égard : Shitsuke veut dire être rigoureux !

Être rigoureux implique qu’un manager soit imputable du maintien et de l’amélioration des pratiques et principes et pratiques mises en place à travers le 5S. Or, dans la réalité, les managers de terrain sous-estiment cette responsabilité et, par conséquent, la négligent.

Résultat : les équipes retombent dans leurs vieilles habitudes :

  • Les panneaux marquant les outils de travail ne sont plus utilisés, et les outils sont dispersés
  • Les marquages sur le plancher ne sont plus respectés
  • Les travailleurs recommencent à vivre les mêmes frustrations sur l’état de leur espace de travail

Le concept est clair, alors pourquoi est-ce négligé ?

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce problème de comportement, mais j’ai observé plusieurs tendances :

  • Les managers sont souvent interrompus par des urgences (commandes de dernières minutes, bris machine, remplacement)
  • La description de poste des managers met trop d’emphase sur les tâches administratives qui empêchent le manager de jouer son rôle sur le terrain
  • Les compétences en gestion des managers sont parfois défaillantes. Par conséquent, ces derniers ont de la difficulté à piloter efficacement toutes les variables dont ils sont imputables
  • Les patrons ne font pas les suivis auprès des managers.

La solution

La rigueur des employés et le maintien des bonnes pratiques dépendent en grande partie de la gestion sur le terrain. Aucun projet ne durera si les managers comprennent mal leur rôle, valorisent la résolution d’urgences et le travail administratif, voire même le travail manuel, au détriment du maintien des pratiques d’amélioration mises en place.

Les managers sont la pierre angulaire de la performance des organisations et plusieurs actions peuvent être prises pour aider à la situation :

  • Revoir les rôles et responsabilités
  • Mettre en place des tournées de terrains à fréquence régulière et fixe, pour lesquels les objectifs sont clairs et comprennent le suivi du 5S
  • Assurer une implication et un suivi de la direction de manière qu’ils rendent véritablement imputables les managers et leurs équipes de la réussite des 5S

Tentez d’implanter vos démarches autrement en mettant l’accent sur les comportements de gestion et les résultats seront bien meilleurs que dans vos expériences passées.

Chers dirigeants : restez calmes!

Caroline Hardy
Directrice des Programmes – Coaching exécutif et Développement
Proaction International

 

Henry Mintzberg offrait récemment un conseil important aux dirigeants qui naviguent à travers la crise actuelle. Le Professeur de management à l’Université McGill et sommité mondiale en sciences de la gestion leur suggérait de rester calme – de « Stay Cool ».

La première réaction à ce conseil est surement vive dans la tête de plusieurs dirigeants. Quelle est la vôtre? Vous sentez-vous présentement en état d’euphorie, en équilibre, en réaction, proactif, coopératif, compétitif, bâtisseur, détruit, dépassé, en action, en réflexion, CALME? Permettez-moi d’en douter.

Encore plus intéressant, comment voudriez-vous vous sentir? De quoi a besoin votre entreprise? La société? Votre famille?

Dans les derniers mois, plusieurs d’entre nous ont dû prendre des décisions difficiles, et ce rapidement et individuellement, sans pouvoir consulter nos proches. L’urgence de la crise l’obligeait.

Dans ma pratique de coaching exécutif, j’ai pu observer dans les derniers mois une diversité de comportements de la part des dirigeants. Bien entendu, cette diversité de comportements positifs ou plutôt négatifs a eu un impact majeur sur leurs équipes et leurs collaborateurs. Elle a influencé leur niveau de confiance en eux-mêmes et en l’organisation, leur capacité à participer à la gestion de la crise, leurs intentions professionnelles à moyen long terme et leur créativité, si importante en ce moment. Les dirigeants ont une grande responsabilité et une influence sur la qualité de vie des gens qui les entoure.

Restez calme, comme le propose Henry Mintzberg, permet plusieurs choses. Voici quelques impacts considérables de ce conseil observés au cours des derniers mois par l’équipe des coachs exécutifs de Proaction International :

  1. Prendre du recul face à la situation et se repositionner stratégiquement;
  2. Réfléchir aux forces des humains qui travaillent avec nous pour leur donner du pouvoir;
  3. Mettre en place des équipes multidisciplinaires qui pourront propulser des mandats et des projets innovants;
  4. Prendre des décisions au cœur du bien-être collectif.

Facile finalement de rester calme en ce moment de crise, de chaos et de bouleversement profonds de tous nos repères? Pour la moyenne des ours bien sûr que non! Doit-on absolument être un yogi ou faire plus de 25 heures de méditation par semaine? Bien que cela puisse grandement aider (selon plusieurs études dont nous parlerons dans un prochain article), il existe d’autres manières d’y parvenir.

Y arriver seul, à 2 ou à plusieurs

La conversation, le dialogue et le partage lors de coaching individuel ou en groupe semblent être, selon nos expériences et nos résultats, des méthodes qui ont beaucoup d’impact. Verbaliser, réfléchir à des actions concrètes ou moins concrètes est à la fois rassurant et stratégique pour les dirigeants et leur comité de direction. Comme quoi rester calme à 2 ou à plusieurs est plus facile.

Dans les prochains jours, invitons-nous tous à être des humains calmes. Cela contribuera grandement à générer de beaux projets pour le futur des organisations et d’une société en santé. Et attention… rester calme n’est pas synonyme de ne rien faire… bien au contraire.

Le management peut aussi être un goulot d’étranglement

Par Jean-Philippe Raiche

C’était clair avant la COVID-19, et c’est encore plus évident aujourd’hui, le manager est le goulot d’étranglement des organisations. Lorsque les organisations sont confrontées à un goulot, elles doivent concentrer leur énergie à le désengorger, car c’est leur performance globale qui en est tributaire.

Qu’est-ce qu’un goulot d’étranglement?

Le goulot d’étranglement est un concept lié à la théorie des contraintes, selon laquelle le flux de production global d’une organisation est limité par une ressource (maillon de la chaîne). Dans une chaîne de montage, par exemple, la cadence d’une machine ou d’un poste de travail peut ralentir le reste des activités de production. Cette machine ou ce poste de travail est le goulot d’étranglement qui contraint l’accélération des activités.

Manager qui tire un bouchon

Le manager est le goulot d’étranglement des organisations.

La majorité des organisations qui comprennent ce concept gèrent ses opérations en fonction des goulots pour assurer un flux de production constant, ou travaille à augmenter la capacité des goulots.

Dans les 20 dernières années que j’ai passé à exercer mon métier, rarement ai-je travaillé avec une entreprise où le manager de proximité (encadrant) est perçu comme un goulot d’étranglement, car il ne fait pas partie de la chaîne opérationnelle présentée normalement à l’horizontale. Pourtant il fait partie de la chaîne de gestion (verticale) et tellement d’organisations payent le prix chaque jour de cette réalité sous-estimée du goulot managérial.

Qu’est-ce qui fait que le manager est un goulot?

Vos managers ont-ils été formés pour des responsabilités d’encadrement? De quels outils sont-ils équipés pour jouer leur rôle? Combien de temps en coaching ont-ils reçus? Ont-ils été accompagnés dans l’évolution extrême de leur rôle avec les nouvelles générations à gérer et l’explosion des technologies à intégrer ?

La réalité dans la majorité des organisations est que le manager du lundi est l’employé le plus expérimenté du vendredi précédent. À la suite d’une série d’événements, cet employé se retrouve catapulté d’un rôle d’expert technique à celui où il doit piloter la performance et coacher ses équipes. Or ce virage est souvent mal préparé malgré le fait qu’il s’agisse de l’un des plus importants changements dans une carrière en lien avec la transformation de la posture de gestion nécessaire pour y arriver. Et les entreprises vivent avec les conséquences, souvent sans même en avoir conscience directement :

  • Rôle d’encadrement mal compris par les managers;
  • Valorisation de l’expérience technique au détriment de l’expérience de gestion;
  • Mauvaise circulation de l’information dans l’organisation;
  • Non-respect des méthodes de travail;
  • Récurrence de problèmes évidents;
  • Manque d’encadrement dans l’évolution humaine des équipes;
  • Et la liste est longue !

« Oui, mais pour nous c’est différent »

Le constat que je présente est vrai partout où je suis passé. Et avec des diagnostics réalisés par Proaction International dans plus de 950 entreprises, je peux affirmer en toute confiance que c’est vrai dans les petites et moyennes organisations, et que ça l’est tout autant dans les organisations multinationales avec des fonctions de support sophistiquées. Bien que des outils techniquement solides y sont développés, les managers de terrain ne sont pas en mesure de les implanter et de les soutenir pour en tirer toute la valeur potentielle.

Finalement, nous observons chez nos clients des managers qui passent leur temps à répondre à des urgences et qui se valorisent par le nombre d’urgences résolues dans un système ou c’est justement ce qui est mis en évidence. Entre temps, l’organisation n’évolue que difficilement, la performance optimale n’est pas atteinte et peu d’énergie est investie dans le développement des managers pour transformer la situation.

Pourtant, non seulement représentent-ils souvent le plus important goulot dans l’organisation, mais ils sont aussi le moteur du système d’engrenages qui assurent la performance de votre organisation. C’est donc la pire place pour avoir un goulot.

L’approche de Proaction International

Concevoir le manager comme goulot d’étranglement, c’est comprendre que le comportement et les actions du manager sont au cœur du flux de production et que la performance opérationnelle de l’organisation est limitée par la capacité du manager à jouer son rôle.

Toujours pas convaincu? Faites l’exercice de calculer le temps de gestion à valeur ajoutée d’un manager dans votre organisation dans une journée, puis divisez par le nombre d’employés sous sa responsabilité d’orchestration. Divisez ensuite par le nombre de paramètres qu’il doit orchestrer avec chacun (SST, Productivité, Qualité, Mobilisation, Délais, ….). Vous réaliserez que chaque seconde allouée à la gestion est d’une valeur inestimable. En observant la difficulté de l’équipe à exploiter ces secondes pour gérer efficacement, vous comprendrez pourquoi les organisations ont de la difficulté à accroitre leur capacité de production ou leurs marges bénéficiaires. L’impact est pourtant majeur, et se calcule en centaines de milliers, voire en millions de dollars pour une organisation. C’est un goulot qui coute cher…

L’impact de la COVID-19

Depuis le début de la pandémie, certaines industries ont pu continuer leurs opérations. Dans leurs cas, la pression s’est empirée sur les managers, le goulot s’est resserré et de nouveaux éléments de pilotage se sont ajoutés à leurs responsabilités mal maîtrisées:

  • Taux d’absentéisme important augmentant la course aux feux à éteindre;
  • Mise en place des nouvelles normes sanitaires réduisant leur temps de gestion directe;
  • Gestion du respect des normes sanitaires décuplant les paramètres de suivi;
  • Leadership mobilisateur et bienveillant pour gérer les situations anxiogènes de la COVID-19;

L’ajout rapide et brutal de ces nouvelles variables à un manager qui d’emblée maîtrise mal son rôle – faut-il le rajouter, dans un système qui le soutient difficilement – s’est avéré catastrophique dans plusieurs organisations.

Pour les entreprises qui reprennent graduellement leurs activités, la situation n’est guère plus facile. En plus des éléments ci-haut, il faut ajouter :

  • Backlog à rattraper;
  • Réorganisation à gérer;
  • Pression sur les marges.

C’était clair avant la COVID-19, et c’est encore plus évident aujourd’hui, le manager est le goulot d’étranglement des organisations. Lorsque les organisations sont confrontées à un goulot, elles doivent concentrer leur énergie à le désengorger, car c’est leur performance globale qui en est tributaire.

Cet enjeu est au cœur du métier de Proaction International. Entre-temps, n’hésitez pas à nous écrire. C’est important pour nous de savoir ce que vous en pensez ou ce que vous vivez en ce sens. C’est collectivement que l’on apprend le plus efficacement pour avancer en s’entraidant.

Les défis de la crise : de « faire mieux » à « faire autrement »

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Depuis le début de la crise de la COVID-19, les équipes des organisations qui ont maintenu leurs opérations ou qui les reprennent graduellement font preuve d’une grande résilience, autant dans leurs méthodes de travail que dans le respect du confinement et la mise en place du télétravail.

Dans nos premières réflexions, nous avons abordé la question toujours plus pressante, voire oppressante, qui taraude les managers : Comment adapter nos pratiques et outils pour intégrer simultanément les deux axes : à savoir la gestion des risques, avec pour ambition de réduire l’exposition et la probabilité d’apparition de ceux-ci et le pilotage de la performance opérationnelle pour maintenir l’activité et l’emploi.

Dans un second temps, nous avons partagé nos réflexions et des exemples d’adaptation des méthodes de travail démontrant que l’accompagnement des équipes managériales est indispensable pour supporter le changement de comportements et la posture d’équilibriste encore plus présente.

Dans cette nouvelle réflexion, nous envisageons plus en détail l’opportunité actuelle de transformation qui s’ouvre aux organisations, ainsi que l’approche à adopter pour rendre le manager connecté à son organisation, mieux habilité à jouer son rôle, et en plein contrôle de ses responsabilités.

Pourquoi ne pas saisir l’opportunité de « faire autrement » ?

Les 15 dernières années passées à coacher les encadrants dans les organisations de nombreux pays nous ont clairement démontré que les entreprises possèdent une formidable capacité de marquer un momentum auprès de leurs équipes.

Or, alors que nous nous sommes concentrés depuis nos débuts à aider nos clients à faire mieux, nous croyons que la recherche de compétitivité à l’issue de la mise en parenthèse de l’économie réside plutôt dans le « faire autrement ». La période inusitée de confinement de laquelle nous sortons graduellement, autant en Amérique qu’en Europe, ouvre la porte aux changements. Les mesures sanitaires ont jusqu’à présent contraint le changement, mais derrière cette contrainte se trouve plutôt une opportunité de repenser ce qui, trop longtemps, a été pris pour acquis ou reporté, comme en témoigne l’un de nos clients : « Cela fait des années que je me trouve des défaites pour ne pas avancer et maintenant que je vous (Proaction International) ai sous la main, je ne veux pas me trouver d’autres défaites malgré l’importance du COVID. Je veux plutôt trouver des solutions pour avancer. »

Le changement peut prendre différentes formes dans les organisations. Pour le management de première ligne, la numérisation est sans contredit la priorité numéro 1. Depuis trop longtemps, les managers subissent des méthodes de travail dépassées générant des erreurs et du travail administratif. Aujourd’hui, avec des effectifs limités, de nouvelles mesures à piloter, et des procédés réorganisés pour la distanciation sociale, le manager doit pouvoir avoir des outils qui les aident à suivre la cadence et coacher leurs équipes.

Les managers de proximité 4.0 ne sont pas des robots

Faire autrement, c’est aussi repenser le rôle et le statut accordé aux managers. La posture du manager de proximité « contremaitre » et « contrôleur » des travaux finis était déjà un système de management du siècle précédent, mais il doit définitivement être relégué au placard à l’issue de cette mise entre parenthèses COVID-19. La nouvelle casquette du manager opérationnel 4.0 doit être orientée comme un animateur bienveillant de la sécurité et de la performance, ainsi que dévouée au développement de ses collaborateurs.

L’animation bienveillante, c’est :

  • Une gestion dirigée, où les suivis de performance ne sont pas réalisés au hasard;
  • Une capacité de collecter l’information sous toutes ses formes (données, photos, sons) et d’assigner rapidement des plans d’action;
  • Une capacité de gagner la confiance de ses équipes non par la démonstration de compétences techniques, mais par celles d’habiletés de pilotage des équipes et de coaching des collaborateurs;
  • Une fluidité dans la communication horizontale et verticale en tout temps;
  • Une démonstration du suivi et des insights qu’ils permettent par la création automatique de tableaux de bord numériques en adéquation avec l’ambition souhaitée par la direction.

Sans la technologie, ces suivis sont réalistes, mais demandant pour les managers déjà sollicités par le haut et le bas de l’organisation simultanément. Les réalités actuelles que nous constatons sur le terrain nous démontrent encore plus qu’un outil digital adapté à la réalité terrain du manager 4.0 passe du statut d’outil « nice to have » à un véritable « must have » pour une organisation performante et agile.

Des entreprises partenaires ont d’ores et déjà franchi le pas en digitalisant des audits spécifiques COVID-19. D’autres y ont vu une opportunité à la digitalisation des tournées terrain et profitent de ce changement forcé de comportement pour franchir le pas.

Notre vision pour le « faire autrement » : comportements X outils adaptés = succès

Basé sur une exposition prolongée aux besoins des managers de proximité dans plusieurs pays et types d’industries, Proaction International a créé UTrakk DMeS pour les aider à passer au prochain niveau. Complètement personnalisable, cette technologie positionne les managers de proximité au centre de la chaîne de valeur des organisations.

  • Équiper le manager à réaliser des tournées de plancher à valeur ajoutée pour l’organisation et pour chaque collaborateur;
  • Aider le manager à faire circuler l’information de la direction vers le terrain, et du terrain vers la direction;
  • Sponsoriser l’harmonisation des pratiques;
  • Supporter l’accompagnement des managers vers un comportement agile et proactif d’équilibriste;
  • Offrir à la direction une vision sur la performance de management au point d’exécution.

L’ADN de Proaction International est au service de l’équation : comportements X outils adaptés = Performance.

Et vous, quelles sont vos opportunités pour demain & comment accompagnez vos équipes dans ces nouveaux défis ?

Le défi des organisations : adapter et modifier les comportements managériaux pour accompagner les équipes dans le changement

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Alors que les entreprises offrant des services ou des produits essentiels ont pu continuer leurs activités tout au long du « Grand Confinement », le déconfinement est entamé dans différentes régions du monde. Les défis managériaux de la relance seront complexes et nombreux. Néanmoins, plusieurs leçons peuvent être tirées des entreprises qui n’ont pas cessé d’opérer.

Adapter les contenus en lien avec les priorités

Comme nous en avons discuté dans un article précédent, sur la gestion d’équilibriste, la sécurité sanitaire des équipes demeure en cette période de pandémie la première préoccupation des entreprises. Les rencontres de gestion doivent par conséquent aborder cet enjeu de manière systématique.

C’est ce que nos clients du secteur de l’agroalimentaire ont commencé à faire en adaptant les ordres du jour des rencontres opérationnelles récurrentes pour y intégrer des « points de suivis COVID-19 ». Ces points visent à aider au soutien et au maintien de la bonne application des nouvelles règles et comportements sanitaires déployés pour protéger les employés et les clients.

À cet égard, l’intégration des points de discussion sur l’adaptation des processus de fabrication aux règles de distanciation sociale a été fondamentale pour adapter les bases de performance. Par exemple : avec les espacements de postes, marquages au sol, installations de cloisons, et réductions de cadence le cas échéant, les objectifs ont été ajustés pour permettre aux équipes de produire au « bon rythme » en conservant des objectifs S.M.A.R.T..

Adapter les contenus en lien avec les enjeux de distanciation

Animer autrement les rencontres

Malgré les contraintes de distanciation actuelles, le management doit continuer de s’adapter pour conserver un dialogue avec les équipes sur le terrain. Au-delà des sujets à aborder dans les rencontres, même l’animation des rencontres a dû être revue en y intégrant des:

  • lieux suffisamment grands pour respecter les distances;
  • règles de nettoyage et désinfection des stylos, ordinateurs ou tout autre matériel partagé entre plusieurs personnes;
  • pratiques pour faciliter l’implication des participants en télétravail.

Communiquer différemment sur le terrain

Sur le terrain, certains de nos clients vont même jusqu’à intégrer de nouveaux systèmes de management visuel et de langage des signes. Par exemple : pour éviter un temps d’équipement long, en lien avec des protections individuelles complexes, le manager déploie les pratiques usuelles autour des salles blanches (ou cabine de peinture) avec une communication simple à travers une vitre pour rendre efficace sa tournée.

Digitaliser les outils

La digitalisation des outils, qui permettent habituellement de piloter la performance, a permis à certains de nos clients de soutenir un déploiement rapide d’audits des comportements sanitaires exigés en s’appuyant sur :

  • des suivis de performance opérationnelle effectués sur des tablettes garantissant que tous les acteurs aient la bonne version au moment attendu;
  • des checklists spécifiques, adaptées directement dans l’outil, assurant le contrôle de contenus uniformes;
  • une harmonisation rapide des pratiques auprès de l’ensemble des équipes du terrain limitant l’accompagnement nécessaire à l’implantation.

Les outils digitaux agiles sécurisent les équipes et le management opérationnel avec des suivis à distance des réalisations et performances. Ces outils centralisant rassurent également le management exécutif et les donneurs d’ordres des clients en prestations de service. Les avancées et réalisations sont accessibles via des plateformes partagées et des reportings facilités, confirmant ainsi à tous la mise sous contrôle de la sécurité et des performances.

Ces pratiques sont d’autant plus importantes alors que le télétravail s’impose comme une pratique incontournable pour permettre aux entreprises de maintenir leurs opérations autant que faire se peut.

Ensemble, ces adaptations induisent pour beaucoup d’entreprises une refonte en profondeur des pratiques établies depuis les lignes de production, jusqu’aux dirigeants devant réaliser leurs rencontres stratégiques à distance.

Accompagner les adaptations

Nos clients de l’agroalimentaire, et ceux qui poursuivent une activité essentielle, ont dû au cours des derniers mois, adapter continuellement leurs pratiques, tableaux de bord, et comportements tout en assurant une continuité de la chaine de valeur. Ils nous ont partagés que l’accompagnement des équipes s’est avéré indispensable pour favoriser une application pérenne des modifications de comportements attendus. En effet, l’accompagnement aide à :

  • Solliciter l’agilité des services;
  • Donner du sens aux actions menées.

Concernant les entreprises évoluant sur des secteurs non essentiels, qui ont été contraintes de suspendre l’entièreté de leurs productions (ex : prestation de service), le management a préparé le redémarrage en :

  • Réfléchissant aux adaptations intégrant les contraintes spécifiques;
  • Planifiant l’accompagnement des managers de proximité et des équipes;
  • Organisant la mise en application sur le terrain.

Leadership supporté par une communication bienveillante

La nouvelle dynamique contraignante des milieux de travail entraîne un nouveau risque : la distanciation sociale, qui implique distanciation des échanges pourrait rapidement se traduire par des baisses de motivation et de mobilisation.

Alors que demain, encore plus qu’hier, les managers de proximité seront soumis à une gestion opérationnelle en mode « pompier », ils devront être en mesure d’instaurer un environnement rassurant pour favoriser la performance. Les managers sont au centre des décisions changeantes et des problèmes du terrain, mais devront malgré tout continuer de mobiliser leurs équipes qui auront besoin d’écoute, de considération et de bienveillance.

L’accompagnement des managers dans ces challenges est donc primordial pour assurer une continuité de la production sur tous les fronts.

Chez Proaction International, notre approche est centrée sur l’accompagnement des managers de première ligne. Les managers sont au cœur de la performance des organisations et donc tributaires de la réalisation d’initiatives de changements. Malheureusement, ils sont souvent mal préparés à l’ampleur des responsabilités qui leur sont demandées. Plusieurs changements seront nécessaires pour reprendre les activités des entreprises, mais les managers qui sont au cœur devront bénéficier d’une attention particulière. C’est la réussite de la reprise qui en dépend. Et vous, comment accompagnez-vous vos équipes dans ces défis ?

Le défi du manager : situation d’équilibriste entre gestion des risques et performance opérationnelle, accentuée par la crise mondiale actuelle

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Le management opérationnel d’aujourd’hui peut être résumé : « Être performant tout en étant pertinent ! »

Le contexte de crise actuel crée un environnement sans précédent pour nos sociétés et écosystèmes. L’entreprise agile et performante qui existait, ou était en construction, a vu ses ambitions chamboulées, et ce en lien avec ses projets de refonte ou de réorganisation du management. Les équipes opérationnelles, déjà sous tension avant la « crise de la COVID-19 », subissent une nouvelle vague de bouleversements et d’imprévus auxquels elles doivent faire face quotidiennement, souvent en mode « pompier ».

Le management de proximité n’a jamais été aussi confronté aux aléas et aux imprévus qu’au cours de ces dernières semaines, tel qu’en témoignent nos clients partenaires. Les contextes diffèrent mais les problématiques sont similaires : absences d’effectifs, baisse de disponibilités des effectifs présents, approvisionnement des matières ou consommables non sécurisés, approvisionnement des pièces de rechange pour les équipements incertain, etc … À cela s’ajoute, l’importance d’intégrer des pratiques d’hygiène et de sécurité, qui, de manière induite et significative, impactent la charge de travail des équipes et des encadrants. Cette modification des pratiques et comportements demande un accompagnement de tous pour contribuer à un environnement qui inspire confiance aux employés.

Il est primordial d’adapter les pratiques installées pour accompagner les managers dans l’équilibre indispensable à trouver entre à la gestion des risques et celle de la performance. Il est crucial de sécuriser l’activité de l’entreprise dans un contexte incertain et la rendre le plus agile possible.

Gestion des risques & sécurité

La première des préoccupations des entreprises est bien sûr d’assurer la sécurité de ses équipes. Chaque entreprise doit adresser impérativement ses risques « court terme », essentiellement opérationnels, avant de modifier en profondeur sa gestion des risques « long terme », plus stratégiques.

La gestion des risques « court terme » se traduit opérationnellement par le maintien de l’activité en sécurité pour tous les employés, et ce, pour les activités « essentielles » ou non. Nos clients de l’agro-alimentaire ont dû adresser rapidement le management de la santé, en s’appuyant notamment sur les services Ressources Humaines et supports, de manière à rassurer sur la capacité à protéger les employés : organiser le télétravail, planifier les ressources avec un absentéisme plus élevé & assurer les approvisionnements adéquats en équipement de protection individuelle spécifique (masques, visières, lunettes, gants …). Par ailleurs, simultanément, ils ont aussi dû accompagner les équipes dans la mise en application des gestes barrières et mesures sanitaires (prise de température, distanciation ou adaptation des postes de travail, lavage des mains, révision des flux de personnel dans l’enceinte de l’entreprise et en extérieur, …) pour qu’elles soient appliquées rigoureusement et maintenues correctement dans le temps.

Concernant les risques « long terme », nous sommes convaincus que cela doit s’installer dans le pilotage global de l’entreprise de manière pérenne. L’installation d’une revue stratégique périodique des risques et la création d’un plan de continuité de l’activité, en cas de récidive, en est un bel exemple. Cette nouvelle agilité permettrait une adaptation plus rapide et mieux intégrée. Cette analyse renouvelée des risques contribuera à améliorer la résilience de l’entreprise face à une nouvelle situation critique et rassurera l’ensemble des employés et clients.

Maintien de la performance

Au-delà des conditions sécuritaires, de l’autre côté de la balance, pèse sur les épaules du management de continuer à assurer la gestion de la performance opérationnelle. En effet, il est essentiel de poursuivre les activités en sécurité sans pour autant délaisser le pilotage des indicateurs pour capturer les aléas qui peuvent avoir un impact sur la performance économique de la chaine de valeur. Le maintien de cette performance globale se traduit prioritairement par le pilotage des indicateurs de qualité et respect des délais, ce qui correspond généralement à satisfaire les clients.

De ce fait, dans la pratique, la majorité de nos clients ont modifié, ou réfléchissent à modifier, leurs routines de pilotage pour permettre à leurs managers de couvrir l’ensemble des indicateurs prioritaires. L’adaptation de leurs pratiques couvre aussi la réalisation en lien avec la distanciation sociale sur le terrain, avec les suivis à distance (ex : télétravail), voire avec des suivis des réalisations digitalisés pour offrir un espace collaboratif entre production, management de la production décentralisée et services supports. C’est l’ensemble des processus qui sont repensés.

Par ailleurs, d’autres adaptations ont dû être implantées, en lien avec les nouvelles contraintes, par exemple : ajuster les cadences : soit pour respecter les distanciations sociales, soit pour faire face à un absentéisme hors du commun. Capitaliser sur ces nouvelles pratiques va contribuer à développer de nouveaux standards pour gagner en proactivité si de nouveau la situation se présentait, et redonner de l’autonomie au management de proximité pour gérer en direct les aléas.

Au cœur de cette nouvelle agilité qui est requise, c’est l’encadrant de proximité qui est mis au défi d’être créatif et d’innover pour repenser les modes opératoires, et, c’est ce même encadrant qui doit supporter les collaborateurs, les motiver et les mobiliser. Plus que jamais ils sont la pierre angulaire de l’atteinte de la performance. Et vous, comment accompagnez-vous vos encadrants de proximité ?

Attendez-vous la reprise des activités ou l’anticipez-vous ?

Par Michel Coupal, Directeur R&D

 

Noël : 241 dodos.
Reprise de vos activités post COVID-19 : 0 dodo.

On entend beaucoup l’expression « Avoir hâte à la reprise » ces jours-ci. Pour moi, avoir hâte est une posture passive. Comme un enfant qui compte les dodos avant Noël. Il a hâte de recevoir des cadeaux, mais anticipe-t-il sa réaction ? Se prépare-t-il à les recevoir ? Probablement pas et ce n’est probablement pas nécessaire. J’ai l’impression que sans prise de conscience de ce qui s’apprête à arriver et sans se poser les vraies questions, sans simuler la reprise, on retombe dans cette posture « attendre Noël ».

Voici quelques pistes de réflexion pour gestionnaires qui sont davantage proactives et qui nous font passer à une posture qui anticipe la reprise.

Découpons notre réflexion en trois axes distincts : technique, stratégique et émotif.

Axe technique

L’axe technique est probablement celui auquel on pense le plus lorsqu’on attend la reprise, peut-être parce qu’il occupe une grande place dans la sphère médiatique.

Les changements à notre routine à la reprise ne sont pas tous connus, mais plusieurs éléments qui les soutiennent le sont : distanciation sociale, équipements de protection individuels (EPI), lavage des mains — pour les activités qui ne peuvent se faire en télétravail. Soyez proactifs dans l’établissement de nouvelles mesures sanitaires et « you will hit the ground running » à la reprise.

Avez-vous planifié des brainstormings à ce sujet, effectué des recherches sur les meilleures pratiques de votre industrie, formé un comité de déploiement?

Allez-y, c’est le moment ! Et n’oubliez pas qu’il existe certainement des collaborateurs qui peuvent vous aider.

Axe stratégique

Sans doute l’axe le plus intéressant à exploiter, l’axe stratégique se veut l’identification des nouvelles opportunités d’affaires pour votre entreprise lors de la reprise (ou dans les semaines conduisant à celle-ci).

Que ce soit au niveau de la notoriété (dons d’EPI, prêt de camions de transport inutilisés, etc.), une restructuration manufacturière pour combler les nouvelles demandes ou une restructuration opérationnelle pour accomplir les tâches différemment, il y a certainement d’excellentes opportunités dans toutes les industries. Le comportement des consommateurs sera dorénavant influencé par la distanciation sociale. Ce que vous avez développé pour en tenir compte et survivre à la crise peut-il devenir une nouvelle offre ? Un nouveau créneau de spécialisation ? Une nouvelle façon de faire les choses ?

Pour vous inspirer, prenez un pas de recul et enlevez les contraintes de temps ou d’argent. Si vous aviez l’opportunité d’investir dans quelque chose, qu’est-ce que ce serait ? Nous sommes en 2030 et vous lisez la biographie d’un dirigeant d’une entreprise qui a tiré ses cartes du jeu de brillante façon lors de la reprise COVID-19 en 2020, quelles actions a-t-il réalisées ?

Axe émotif

Anticiper les aspects émotifs vécus par tous lors de la reprise des activités est essentiel, et cet axe est probablement celui qui nous vient le moins naturellement en tête lorsqu’on attend simplement la reprise. En tant qu’employeur, nous avons une responsabilité qui va bien au-delà de la vie professionnelle, alors que son impact sur la vie à la maison est majeur.

Comment se développeront les émotions vécues lors de la crise et pendant le confinement ? La suspension des activités ou la modification de la routine a causé une onde de choc, dont certains aspects psychologiques pourraient être permanents . Assurez-vous de poser des actions concrètes pour diminuer cet impact.

La mobilisation des employés fait-elle partie de vos plans de communication pendant la pause ? Quelles actions mobilisatrices avez-vous mises de l’avant jusqu’à maintenant (à part quelques appels-conférences) ? À la reprise, que comptez-vous faire de différent pour considérer vos employés et tenir compte de ce qu’ils ont vécu ? Faudra-t-il avoir recours à des spécialistes à ce niveau ?

La conciliation travail-famille devrait probablement être à la une de votre plan d’action. Penser à toutes les situations susceptibles de s’être passées pendant le confinement peut être un bon point de départ. Encore une fois, je scinderais en catégories pour faciliter la réflexion : famille, finances et santé pourraient être des catégories intéressantes.

Scinder l’anticipation de la reprise en trois axes permet véritablement de mieux structurer nos plans d’action et ainsi de bien utiliser le temps qui est devenu disponible, mais qui pourrait disparaitre à tout moment.

—————

Proaction International peut vous aider à piloter chacun de ces axes et saisir les opportunités qui vous sont propres dans cette période charnière. Au Québec, en profitant du programme PACME, vous pourriez avoir accès à un coach exécutif sans implication financière de votre part. Communiquez avec nous pour plus d’information.