Lean Management : n’oubliez pas cet ingrédient essentiel !

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Le Lean, initié par Toyota, est vu par plusieurs comme un ensemble d’outils de gestion qui aident une entreprise à réduire ses gaspillages et améliorer sa performance. Vous avez sans doute entendu parler de quelques-uns de ces outils : 5S, SMED, Résolutions de problèmes et Contrôle visuel. L’approche typique sera un plan axé sur la mise en place de ces outils à travers des exercices de formation, un projet pilote et un déploiement à grande échelle, le tout accompagné d’un plan de communication afin de gérer la résistance au changement.

Un des grands principes chez Toyota est qu’un bon processus, incorporant les meilleures pratiques et, bien exécuté, va donner de bons résultats. Ce simple énoncé, qui vise tous types de processus (administratif, gestion, ingénierie, production, etc.) englobe plusieurs concepts clés entourant les processus :

  • Création de processus en s’appuyant sur la capture des meilleures pratiques
  • Standardisation misant sur des contrôles visuels
  • Exécution des tâches en pleine conformité des processus
  • Amélioration continue en fonction des problèmes vécus

Il y a fort à parier que ce sont ces éléments qui seront mis de l’avant si vous vous lancez sur une discussion avec des pairs ou collègues.

Il manque un élément essentiel, l’humain

Revenons aux sources. L’origine du Lean est le Système de Production Toyota qui vise une optimisation de la performance à travers une chasse aux gaspillages. Une analyse en profondeur de ce système nous indique que Toyata met également en évidence une série d’éléments en lien avec l’humain :

  • Embauche de membres ayant un profil adapté au Lean
  • Développement intensif des compétences et connaissances : principalement via du coaching terrain
  • Promotions internes vs embauches de gestionnaires de l’externe
  • Rôle des gestionnaires axé sur le coaching vs le rôle traditionnel de patron dit plus « directif »
  • Système de gestion au quotidien assurant une communication efficace à tous les niveaux
  • Programme de suggestions permettant aux membres de participer directement aux améliorations
  • Suivi quotidien avec une structure de rencontres quotidiennes et de suivi des résultats
  • Participation de l’équipe aux activités d’amélioration kaizen

Et il y a aussi une grande conviction que tout ceci ne peut fonctionner qu’avec des membres d’équipe compétents, connaisseurs et pleinement motivés. À noter qu’il est question de « membres » et non d’employés pour bien mettre en évidence le travail d’équipe. Nous parlons ainsi de « membres d’équipe ».

Donc, Toyota intègre bien l’humain dans sa méthodologie, mais malgré tout, j’observe fréquemment que ce volet est sous-estimé dans la plupart des initiatives Lean. Pourquoi ?

La principale raison est que ces éléments sont peu visibles comparativement aux éléments « concrets » que sont, par exemple, le 5S ou un système d’approvisionnement Kanban, qui peuvent en plus être mis en place avec un effort relativement minime.

Comment faire pour remettre l’humain au cœur du Lean Management ?

En premier lieu, il faut une prise de conscience que les outils et méthodes du Lean ne vont bien fonctionner que si l’humain est au cœur de notre vision, nos stratégies et nos activités.

Ensuite, il nous faut appliquer une saine gestion de changement, les éléments incontournables étant :

  • Une stratégie de mise en place incorporant les éléments mentionnés ci-dessus et tenant compte :
    • du contexte de l’entreprise,
    • du profil des employés,
    • de la culture de l’entreprise et
    • des défis humains et techniques.
  • Une adaptation des comportements de gestion favorisant la prise en charge des activités d’amélioration à tous les niveaux.
  • Le tout accompagné d’une communication exhaustive de l’initiative en cours.

Ces incontournables représentent une façon d’assurer des initiatives Lean à succès et durables. Il ne faut jamais oublier que derrière tout changement se trouvent des humains cherchant à s’épanouir et à se réaliser, les considérer dans de nouvelles méthodologies devient ainsi un moyen incontournable pour assurer le dévouement et le bonheur de vos équipes.

On a fait un 5S et c’est tombé à l’eau

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Avez-vous déjà entendu quelque chose qui ressemble à : « un consultant est venu mettre en place une amélioration Lean et tous les gains ont disparu après 3 mois ? ». Rassurez-vous, vous n’êtes pas les seuls. Autant dans ma vie de consultant que dans ma vie en entreprises, j’ai vu des dizaines de cas se répéter. C’est un problème majeur qu’il est important de régler pour faire évoluer les organisations.

Je vais discuter de solutions, mais je vais dans un premier temps décrire pourquoi l’histoire se répète.

Prenons l’exemple du 5S

Le 5S est mis en place depuis des dizaines d’années dans des entreprises du monde entier. Il s’agit d’un outil Lean qui mise sur la gestion visuelle pour organiser l’espace de travail afin d’améliorer la productivité et la mobilisation des travailleurs.

5S fait référence à cinq termes japonais qui résument les pratiques et l’état d’esprit à avoir pour mettre en place et maintenir les bonnes pratiques :

Définition des 5S du Lean Management

Les bénéfices du 5S peuvent être nombreux :

  • Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils – à noter qu’il est ici question autant des outils physiques que des outils virtuels, ex. fichiers informatiques
  • Gains en satisfaction des employés grâce à un espace de travail organisé
  • Réduction des accidents de travail par le marquage des planchers

Bien que les bénéfices soient majeurs et appréciés, ils perdurent rarement dans le temps.

Ce qui arrive dans la vraie vie

Concrètement, ce sont souvent des consultants qui sont embauchés par les entreprises pour le mettre en place. Leur rôle :

  • Former les équipes
  • Organiser des ateliers de travail pour organiser l’espace en fonction des principes du 5S
  • Tenir des activités sur le terrain pour réaliser le changement

Voici à quoi ressemble l’approche classique : un secteur pilote est sélectionné dans l’usine, puis la démarche de changement nécessite environ deux semaines. Elle vise à réorganiser l’espace et déterminer les nouvelles pratiques d’organisation. Cette partie du travail fonctionne en général très bien.

C’est lorsque les consultants quittent les lieux que les problèmes commencent. Je l’ai vu comme spécialiste Lean en entreprise, je l’ai vu comme consultant ; c’est toujours la même histoire : les organisations sont capables de mettre en place le 5S, mais pas de le faire vivre. Pourtant, le principe de la démarche est explicite à cet égard : Shitsuke veut dire être rigoureux !

Être rigoureux implique qu’un manager soit imputable du maintien et de l’amélioration des pratiques et principes et pratiques mises en place à travers le 5S. Or, dans la réalité, les managers de terrain sous-estiment cette responsabilité et, par conséquent, la négligent.

Résultat : les équipes retombent dans leurs vieilles habitudes :

  • Les panneaux marquant les outils de travail ne sont plus utilisés, et les outils sont dispersés
  • Les marquages sur le plancher ne sont plus respectés
  • Les travailleurs recommencent à vivre les mêmes frustrations sur l’état de leur espace de travail

Le concept est clair, alors pourquoi est-ce négligé ?

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce problème de comportement, mais j’ai observé plusieurs tendances :

  • Les managers sont souvent interrompus par des urgences (commandes de dernières minutes, bris machine, remplacement)
  • La description de poste des managers met trop d’emphase sur les tâches administratives qui empêchent le manager de jouer son rôle sur le terrain
  • Les compétences en gestion des managers sont parfois défaillantes. Par conséquent, ces derniers ont de la difficulté à piloter efficacement toutes les variables dont ils sont imputables
  • Les patrons ne font pas les suivis auprès des managers.

La solution

La rigueur des employés et le maintien des bonnes pratiques dépendent en grande partie de la gestion sur le terrain. Aucun projet ne durera si les managers comprennent mal leur rôle, valorisent la résolution d’urgences et le travail administratif, voire même le travail manuel, au détriment du maintien des pratiques d’amélioration mises en place.

Les managers sont la pierre angulaire de la performance des organisations et plusieurs actions peuvent être prises pour aider à la situation :

  • Revoir les rôles et responsabilités
  • Mettre en place des tournées de terrains à fréquence régulière et fixe, pour lesquels les objectifs sont clairs et comprennent le suivi du 5S
  • Assurer une implication et un suivi de la direction de manière qu’ils rendent véritablement imputables les managers et leurs équipes de la réussite des 5S

Tentez d’implanter vos démarches autrement en mettant l’accent sur les comportements de gestion et les résultats seront bien meilleurs que dans vos expériences passées.

COVID-19 et meilleures pratiques de gestion : la communication bienveillante

Alors que le coronavirus (COVID-19) prend de plus en plus d’expansion sur la scène internationale, et qu’une inquiétude généralisée s’installe, comment les entreprises peuvent-elles s’assurer de protéger leurs employés, et par le fait même leurs opérations ?

Ralentissement économique, révision des politiques d’importation et d’exportation, changements soudains dans les carnets de commandes, variation des stocks, mesures sanitaires nationales… Les hauts dirigeants doivent s’intéresser à de nombreux facteurs afin d’établir un plan de contingence qui assurera la stabilité financière de leurs organisations.

Il va sans dire que les employés jouent un rôle essentiel dans la réalisation de ce plan : ils sont au cœur de toutes les actions mises en place pour conserver le bon déroulement des opérations. Sur le plan personnel, ils sont fortement touchés par cette pandémie : non seulement se retrouvent-ils face à l’inconnu en ce qui concerne le maintien des activités et de leur rôle professionnel, mais leur vie personnelle est chamboulée par plusieurs incertitudes liées à leur santé physique et psychologique et celles de leurs proches.

Tous les paliers de direction ont assurément un rôle crucial à jouer dans l’accompagnement de ses employés. Les mots-clés à retenir ? Anticipation, proactivité, transparence et bienveillance.

L’anticipation permet d’être bien préparé à affronter toutes les éventualités, et à maîtriser au mieux ce qui s’en vient ; en considérant toutes les parties prenantes de l’organisation (employés, clients, fournisseurs, conseil d’administration, etc.), l’entièreté des opérations et les finances, on se dote d’un plan où les angles morts sont peu nombreux, ce qui permet de rallier les troupes.

Ensuite, il faut mettre tout ça en place. Comment de meilleures pratiques de gestion comme la communication et la bienveillance peuvent vous aider à faire face à cette crise économique et sociale ? L’implantation de ces bonnes pratiques pourrait vous permettre de gérer au mieux un risque de démobilisation ou d’absentéisme, et en profiter pour ajuster certaines de vos pratiques en management, voir la relation que vos gestionnaires ou managers entretiennent avec leurs équipes.

Communiquez de façon proactive

À l’image de ce que devraient être vos communications habituelles, assurez-vous de communiquer la bonne information aux bonnes personnes, et ce au bon moment. Les employés cherchent des réponses à leurs questions et ont parfois besoin de réconfort ; alors que 63 % des Français ont peur d’attraper le coronavirus (COVID-19) au travail, l’idée est de se positionner comme un partenaire de confiance qui met en place des initiatives convaincantes pour les protéger. Ainsi :

  • Communiquez avec vos employés fréquemment ;
  • Soyez clair lors que vous partagez vos directives et messages-clés ;
  • Utilisez le juste niveau de détails qui permettra d’établir les faits, mais d’éviter la panique ;
  • Positionnez-vous par rapport au virus dans vos communications en indiquant, par exemple, les mesures instaurées pour le bien-être de vos employés ;
  • Faites preuve de transparence en donnant, par exemple, de la visibilité sur les impacts et les mesures prises pour contrer l’effet de la pandémie sur les axes de performance de votre organisation ;
  • Offrez-leur des conseils, et surtout du support et des ressources pour s’y retrouver.

À l’heure où l’incertitude et les fausses informations fusent de toute part, il est important de vous baser sur des sources fiables pour acquérir une bonne compréhension de la situation et des risques et asseoir vos stratégies et outils. En France, au Québec, au Canada, connectez-vous aux sites Web gouvernementaux ou à celui de l’Organisation mondiale de la santé (OMS).

Faites preuve de bienveillance

Vos employés sont à la fois votre plus grande richesse et l’une de vos priorités en tant qu’employeur; une réalité nettement accentuée en temps de crise. Le fait de communiquer avec eux de façon proactive et de leur démontrer que vous vous souciez de leur bien-être ne fera que les faire collaborer davantage.

Vos employés doivent être au maximum de leur forme physique et psychologique pour livrer de bons résultats. Actuellement, leurs préoccupations vont bien au-delà de leur vie professionnelle. Fermeture des garderies et des écoles, annulation de grands rassemblements, confinement des personnes âgées, incertitudes financières ; les habitudes des gens sont grandement chamboulées, et personne ne sait quand tout ceci va s’arrêter.

En raison de leur proximité hiérarchique, vos gestionnaires de premier niveau sont les mieux placés pour tâter le pouls de vos employés, identifier les écarts qui pourraient compromettre le bon déroulement de votre plan de contingence et identifier les opportunités.

Il devient plus important que jamais d’instaurer un climat de confiance à l’intérieur de votre organisation, et un dialogue sincère reste bien sûr la meilleure façon d’y arriver. Intéressez-vous à vos employés, en posant des questions sincères, dont vous voulez réellement connaître la réponse : comment ça va aujourd’hui ? Comment vont les enfants ? Comment ça se passe à la maison ? Quelque chose te stresse-t-il particulièrement ?

Plus que jamais, vos employés auront besoin d’être considérés dans leur travail. Il est important de continuer à leur donner des objectifs et des directives claires, sans oublier le renforcement positif. Il est de la responsabilité du gestionnaire de continuer ces bonnes pratiques, et ce même s’il doit lui-même composer avec la présente situation.

Cette ambiance incitera vos employés à s’ouvrir davantage, ce qui vous permettra de dresser un portrait plus juste des menaces : leur arrive-t-il de se mettre à risque ? Ont-ils été en contact avec des personnes infectées ? Est-il facile pour eux de respecter les règles de protection et d’hygiène mises en place ? Les réponses pourraient vous permettre d’ajuster les mesures en place, et ainsi de créer un environnement qui répond à un maximum de besoins.

Si vous sentez vous avez besoin d’aide, n’hésitez pas à vous adresser à des professionnels qui sauront vous conseiller sur les meilleures pratiques à adopter et la direction à prendre.

Pour suivre l’évolution de la maladie dans votre région, vous pouvez consulter ce tableau de bord, créé par le Center for Systems Science and Engineering (CSSE) de l’Université Johns Hopkins, dans le Maryland, aux États-Unis.

L’évolution du gestionnaire à l’ère 4.0

Pour être compétitives, les entreprises manufacturières doivent emboiter le pas vers la technologie 4.0, véritable révolution industrielle. Avec l’évolution constante de notre environnement et de nos outils, les gestionnaires doivent eux aussi amener leurs compétences à un niveau supérieur.

Pour se démarquer et permettre à leurs équipes et organisations d’atteindre leur plein potentiel, les gestionnaires sont-ils prêts à passer au niveau 4.0 de leurs compétences ?
Voici 4 points clés pour comprendre l’évolution du rôle du gestionnaire à l’ère 4.0.

 

Les nouveaux modèles de gestion

Inévitablement, chaque révolution technologique a contribué à changer nos mentalités. Les employés des générations plus anciennes n’ont pas les mêmes valeurs que les plus jeunes qui incorporent le marché du travail. Pour avoir une organisation et des équipes de travail performantes, les dirigeants et gestionnaires doivent revoir leurs modèles de gestion pour être en mesure de mieux collaborer avec des équipes multigénérationnelles et profiter des atouts de chacun. Le gestionnaire qui sait mobiliser ses équipes est amené à adopter l’attitude du gestionnaire coach. Les machines sont des outils indispensables pour assurer la pérennité des entreprises et en même temps, nous ne pouvons pas remplacer les qualités humaines. Le développement des compétences humaines demeure au cœur de cette transformation digitale.

« Le gestionnaire d’aujourd’hui gère autant de main-d’œuvre, explique Antoine Drapeau-Perreault, associé chez Proaction International et conférencier au Sommet Performance : le gestionnaire 4.0 n’est pas un robot. Son défi demeure le même que celui du gestionnaire 3.0 mais avec plus de challenges à relever au point de vue technologique, il doit continuer à développer ses “softs skills”. Par exemple, une machine n’a pas la capacité d’inspirer ou de mobiliser les équipes de travail. »

Les employés d’aujourd’hui sont en quête de sens plus que jamais, surtout avec l’omniprésence des machines. Un leader 4.0 croit en ses collaborateurs et les aide à se développer. À la vitesse des changements technologiques, il est lui-même en perpétuelle évolution. Il a le courage de ses convictions et l’humilité d’admettre ses erreurs. Il inspire par sa transparence.

Voici quelques mots clés à changer au sein de nos organisations : « Remplaçons “incitatifs” par “reconnaissance”, “obéissance” par “mobilisation”, “contrôle” par “responsabilisation” », lance Jean-François Bertholet, spécialiste RH, qui sera également conférencier à la prochaine édition du Sommet Performance.

 

Complexification de l’écosystème

L’accès en temps réel à des bases d’information gargantuesques est une véritable révolution. On peut mieux analyser le travail des équipes, savoir à combien de pourcentage opère les machines, etc. Il est facile de s’étourdir dans un monde d’infobésité et perdre le fil sur les priorités. C’est important de s’assurer d’avoir une structure de gestion solide pour bien gérer toutes ces données. Le gestionnaire doit s’approprier les outils pour en tirer avantage et continuer de développer son savoir-être (compétences non techniques). C’est important d’être formé pour savoir cibler l’information pertinente (sens critique, résolution de problèmes complexes, etc.). Comment faire pour garder l’équilibre nécessaire pour bien gérer ?

La pleine conscience et l’intelligence émotionnelle sont des outils très efficaces à insérer dans notre quotidien, surtout à l’ère 4.0. Malgré nos horaires remplis et le tourbillon d’activités, il est important de prendre un temps d’arrêt pour souffler. Dans ces moments de pause, le gestionnaire apprend à être à l’écoute de soi. Nous ne pouvons pas gérer comme des machines. Une gestion humaine passe par la reconnaissance de ses émotions et de celles des autres, la connaissance de soi et des autres. C’est ainsi que nous pouvons apprendre à mieux travailler ensemble.

 

Pénurie de main-d’œuvre

Malgré l’automatisation de plusieurs processus, les individus demeurent le moteur de l’entreprise. L’esprit critique et la prise de décisions sont des compétences humaines que l’intelligence artificielle ne peut remplacer. Arrimer avec brio gestion humaine et utilisation des bons outils technologiques est selon Antoine Drapeau-Perreault l’équation idéale de la performance. La pénurie de main-d’œuvre actuelle demeure un enjeu important pour les organisations en cette ère technologique. Le taux de chômage est actuellement à 4,9 % au Québec et descendra encore. Des postes clés requièrent une main-d’œuvre spécialisée et les gestionnaires ont un rôle important à jouer pour retenir les employés.

Vous connaissez cette expression : « Les gens ne quittent pas une entreprise, mais un patron » ? La rétention du personnel passe par la mobilisation. Comment motiver ses équipes et les inspirer à s’impliquer ? Pour réussir une telle manœuvre, le gestionnaire doit passer maître dans l’art de transmettre une vision et des objectifs clairs et contribuer à transformer pas à pas la culture organisationnelle pour aller vers un modèle plus participatif qui utilise le plein potentiel des employés. Impliquer les employés dans le partage d’idées, de solutions, par exemple, aura un impact positif sur la mobilisation.

Lorsque chacun dans une organisation joue son rôle dans une vision collective pour atteindre un but commun, réaliser les objectifs en équipe est motivant et cette approche permet de créer un mouvement de performance au sein de l’entreprise beaucoup plus fort et solidifie le sentiment d’appartenance. Un élément qui contribue grandement à la rétention du personnel.

 

Arrimer usine 4.0 et gestionnaire 4.0

Le gestionnaire de demain doit être agile autant avec la gestion du personnel qu’avec les outils technologiques. C’est un atout incroyable d’avoir les capacités de calculer la performance de l’usine avec autant de données précises. Imaginez un gestionnaire qui utilise une application l’aidant à alléger ses tâches techniques et lui permettant ainsi de se libérer plus de temps pour innover ? L’outil UTrakk offre entre autres cette possibilité. Cette application permet de supporter les meilleurs comportements de gestion. L’application permet de planifier des rituels de rencontres, programmer les bonnes actions, gérer les écarts de performance pour saisir les opportunités.

Lorsque Proaction International, créateur de cette application technologique, implante un projet d’amélioration continue dans une entreprise, elle accompagne les gestionnaires à instaurer une nouvelle culture de performance par le biais de coachings. Offrir de la formation et des outils technologiques pour être plus performant n’est pas suffisant. Il importe de s’assurer d’accompagner les gestionnaires dans leur évolution et entraîner des employés clés qui pourront à leur tour coacher les équipes afin de perpétuer la démarche au-delà de la transition numérique.

 

Pour approfondir vos connaissances du Gestionnaire 4.0 et vous synchroniser avec les meilleures pratiques d’experts, assistez au Sommet Performance le 25 octobre prochain www.sommetperformance.ca

 

CONCEPT ROUGE

Prendre de l’avance en investissant dans nos gens – un gage de succès !

La productivité, la performance, l’optimisation… termes galvaudés, peut-être… mais n’en demeurent pas moins d’actualité.  Dans une ère de globalisation des marchés, de fluctuation du huard, de crise économique et même de changements climatiques, les entreprises et les organisations se doivent d’assurer performance, flexibilité tout en sachant s’adapter.  Il appert indéniable de devoir moduler la gestion et la prise de décision de manière à ce qu’elles s’adaptent rapidement aux nouvelles données du marché et ceci inclut évidement d’être compétitif et lucratif. S’adapter et se renouveler passe nécessairement par le rehaussement des habiletés de gestion, par le leadership, l’engagement et la capacité à amener l’organisation dans son ensemble à se mobiliser vers un objectif commun. Qu’en est-il donc sur le terrain de ces capacités de gestion ?  Sommes-nous à la hauteur des besoins ?

Des études qui touchent plus de 9000 gestionnaires, sur un échantillonnage de plusieurs pays, révèlent sans contredit que plus de 60% des gestionnaires n’ont pas les capacités, ni les connaissances de base pour assumer leur rôle de gestionnaire, surtout lorsque l’on parle des gestionnaires de premier niveau ; ceux qui gèrent directement les ressources humaines et matérielles d’une organisation, qui souvent représentent la masse critique de l’organisation.  Qu’en est-il de ce rôle de gestionnaire de premier niveau ?  Force est d’admettre qu’il n’existe pas de formation académique axée et orientée vers la gestion des équipes de travail.  Dans les faits, ce sont les employés hyper performants qui sont promus à des positions de gestionnaire et c’est cette même expertise qui leur confère un leadership technique qui leur permettra souvent de briller pendant un certain temps.

En effet, il semble que l’influence de ce type de leadership (technique) peut durer 100 jours… après quoi il est primordial d’avoir des qualités et des connaissances managériales appropriées pour “gérer” les ressources de façon optimale ; c’est-à-dire devenir une ressource qui assure le coaching, qui guide, qui motive et qui mobilise ses employés et qui les amène à optimiser les opérations. Toujours en lien avec des études terrains effectuées depuis plus de 10 ans, il est devenu évident qu’il existe une corrélation directe entre les capacités managériales du gestionnaire et les performances opérationnelles de son secteur.

En effet, la mise en relation des performances de certains indicateurs clés, tels que le TRG ou plus simplement le pourcentage de productivité évolue plus souvent qu’autrement en corrélation avec les aptitudes du gestionnaire de premier niveau à bien encadrer son équipe en lui offrant une communication claire et précise des objectifs à atteindre, mais aussi en l’engageant dans l’identification des aléas et dans la résolution des problèmes qui empêchent l’atteinte des objectifs.  Plus précisément, ces études montrent qu’une amélioration du modèle de gestion d’environ 15% peut avoir des retombées de l’ordre de 20 à 30% sur les résultats opérationnels, et ce en très peu de temps. Sans compter les retombées sur la culture organisationnelle qui n’est pas quantifiable monétairement à court terme mais qui permet d’offrir un environnement de travail stimulant tant pour les employés que pour les gestionnaires, et qui aura nécessairement un impact sur la stabilité et sur la rentabilité.

Les entreprises qui l’ont compris ont assurément une longueur d’avance quand vient le temps de se faire une place dans le palmarès des entreprises les mieux gérées.

pmara
Paola Mara
VP, Développement Corporatif , Proaction

L’improductivité – Des sources aux solutions

 

Vous êtes un manufacturier et vous souhaitez augmenter votre productivité et votre profitabilité ?

Participez à cet atelier de travail d’une demi-journée et apprenez quelles sont les principales causes de l’improductivité des entreprises manufacturières au Québec et identifiez des pistes de solution pour votre entreprise.
Sous la forme d’une conférence et de séances de remue-méninges et d’exercices pratiques, les éléments suivants seront abordés :

  • Meilleures stratégies d’amélioration de la productivité et de la performance au travail ;
  • Paramètres sur lesquels vous devriez mettre l’accent afin de rendre votre entreprise plus productive et profitable ;
  • Mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration.

De plus, Monsieur Roberge, vice-président aux opérations chez Éclairage Constraste, une entreprise fabriquant des produits d’éclairage durables et de qualité supérieure, vous présentera comment ils sont passés de la théorie à la pratique, tout en améliorant leur productivité de 25 %.

Consultez ce lien pour vous inscrire

Proaction collabore avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ)

Proaction en collaboration avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) ont mis sur pied une toute nouvelle série qui s’intitule Série Productivité et sera présenté sous le thème L’improductivité – Des Sources aux Solutions.

Cette session de formation et atelier de travail met en relief les principales causes de l’improductivité au Québec (et dans le monde) et permet de mettre en lumière les paramètres sur lesquels les organisations doivent mettre l’accent afin de transformer leur organisation et les rendre productives et profitables.

Les participants seront confrontés à leurs paradigmes et repartiront avec des stratégies concrètes applicables dans leur quotidien.

Les sujets abordés :

  • Comprendre où « loge » l’improductivité dans les organisations et pourquoi les stratégies d’amélioration actuelles ne fonctionnent pas;
  • Établir les corrélations entre la gestion (le savoir-être et le savoir-faire) et la transformation d’une organisation;
  • Identifier les moyens et les mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration et les stratégies de récupération;
  • Reconnaitre les fondations et les structures qui doivent exister pour modéliser un environnement qui renouvelle continuellement sa performance et son optimisation.

MEQ

Lorsque la notion de risque et de courage prend tout son sens, notre spécialiste en leadership fait la manchette du journal Les Affaires.

Risque et réussite
Offert par Les Affaires

Édition du 12 Septembre 2015

J’ai un coach, un spécialiste du leadership. Il s’appelle Mathieu Legault. Depuis quelques mois, Mathieu nous aide, mon équipe et moi, à devenir de meilleurs gestionnaires. On l’aime bien et il fait maintenant quasiment partie de la maison. Aussi, c’est sans gêne que, la semaine dernière, je lui ai demandé un coup de main pour rédiger ce billet. Il a gentiment accepté de prolonger notre séance de coaching. Mais pour une fois, c’est moi qui posais les questions.

Pourquoi les dirigeants prennent-ils des risques ? lui ai-je demandé. Il faut savoir que Mathieu a coaché de nombreux dirigeants dans toutes sortes de secteurs. Il en a donc entendu, des confidences… Mathieu a répondu spontanément : «Il y a plusieurs raisons, mais on prend souvent des risques pour des éléments qui nous tiennent à coeur».

Derrière la prise de risque, explique-t-il, il y a souvent beaucoup d’émotions. La décision est portée par une grande intuition qui dépasse souvent le rationnel. La personne qui s’apprête à prendre le risque souhaite souvent avoir un impact à l’échelle de la société, par exemple. Elle agit avec son coeur et ses tripes.

Et qui sont ceux qui prennent des risques ? «En général, les gens créatifs, les innovateurs. Ils foncent et ils apprennent… de leurs échecs», répond Mathieu. Autrement dit, ils ne recherchent pas la perfection. Au contraire, ils essaient et bougent afin de créer une conjoncture favorable, tout en maintenant le cap sur «le coeur» de leur idée.

Alexandre Taillefer, qui est à la Une de Les Affaires cette semaine, est de cette trempe. Tout au long de sa carrière, l’entrepreneur, philanthrope et investisseur a pris presque autant de risques qu’il a eu d’idées. En investissant dans le journal Voir et plus récemment dans Taxelco et Taxi Hochelaga, il démontre – tout en avouant son intérêt pour la politique – que sa fougue n’est pas tarie. Pour quel résultat ? L’avenir nous le dira.

«Le niveau de risque est généralement proportionnel à l’envergure des rêves que l’on entretient», répond toutefois L. Jacques Ménard dans son livre Réussir : aller au bout de ses rêves. Dans cet ouvrage publié en 2011, le président de BMO Groupe financier au Québec a interrogé plusieurs personnalités qui ont réussi dans la vie. Son objectif : comprendre – pour inspirer les plus jeunes – quelles ont été les clés de leur succès. Les notions de dépassement de soi et de risque sont omniprésentes parmi les réponses. L’introduction reprend d’ailleurs une citation de Félix Leclerc : «Il y a plus de courage que de talent dans la plupart des réussites». Une invitation claire à s’aventurer hors des sentiers battus pour réussir.


Géraldine Martin

Éditrice adjointe et rédactrice en chef,
Groupe Les Affaires
geraldine.martin@tc.tc