Lean Management : n’oubliez pas cet ingrédient essentiel !

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Le Lean, initié par Toyota, est vu par plusieurs comme un ensemble d’outils de gestion qui aident une entreprise à réduire ses gaspillages et améliorer sa performance. Vous avez sans doute entendu parler de quelques-uns de ces outils : 5S, SMED, Résolutions de problèmes et Contrôle visuel. L’approche typique sera un plan axé sur la mise en place de ces outils à travers des exercices de formation, un projet pilote et un déploiement à grande échelle, le tout accompagné d’un plan de communication afin de gérer la résistance au changement.

Un des grands principes chez Toyota est qu’un bon processus, incorporant les meilleures pratiques et, bien exécuté, va donner de bons résultats. Ce simple énoncé, qui vise tous types de processus (administratif, gestion, ingénierie, production, etc.) englobe plusieurs concepts clés entourant les processus :

  • Création de processus en s’appuyant sur la capture des meilleures pratiques
  • Standardisation misant sur des contrôles visuels
  • Exécution des tâches en pleine conformité des processus
  • Amélioration continue en fonction des problèmes vécus

Il y a fort à parier que ce sont ces éléments qui seront mis de l’avant si vous vous lancez sur une discussion avec des pairs ou collègues.

Il manque un élément essentiel, l’humain

Revenons aux sources. L’origine du Lean est le Système de Production Toyota qui vise une optimisation de la performance à travers une chasse aux gaspillages. Une analyse en profondeur de ce système nous indique que Toyata met également en évidence une série d’éléments en lien avec l’humain :

  • Embauche de membres ayant un profil adapté au Lean
  • Développement intensif des compétences et connaissances : principalement via du coaching terrain
  • Promotions internes vs embauches de gestionnaires de l’externe
  • Rôle des gestionnaires axé sur le coaching vs le rôle traditionnel de patron dit plus « directif »
  • Système de gestion au quotidien assurant une communication efficace à tous les niveaux
  • Programme de suggestions permettant aux membres de participer directement aux améliorations
  • Suivi quotidien avec une structure de rencontres quotidiennes et de suivi des résultats
  • Participation de l’équipe aux activités d’amélioration kaizen

Et il y a aussi une grande conviction que tout ceci ne peut fonctionner qu’avec des membres d’équipe compétents, connaisseurs et pleinement motivés. À noter qu’il est question de « membres » et non d’employés pour bien mettre en évidence le travail d’équipe. Nous parlons ainsi de « membres d’équipe ».

Donc, Toyota intègre bien l’humain dans sa méthodologie, mais malgré tout, j’observe fréquemment que ce volet est sous-estimé dans la plupart des initiatives Lean. Pourquoi ?

La principale raison est que ces éléments sont peu visibles comparativement aux éléments « concrets » que sont, par exemple, le 5S ou un système d’approvisionnement Kanban, qui peuvent en plus être mis en place avec un effort relativement minime.

Comment faire pour remettre l’humain au cœur du Lean Management ?

En premier lieu, il faut une prise de conscience que les outils et méthodes du Lean ne vont bien fonctionner que si l’humain est au cœur de notre vision, nos stratégies et nos activités.

Ensuite, il nous faut appliquer une saine gestion de changement, les éléments incontournables étant :

  • Une stratégie de mise en place incorporant les éléments mentionnés ci-dessus et tenant compte :
    • du contexte de l’entreprise,
    • du profil des employés,
    • de la culture de l’entreprise et
    • des défis humains et techniques.
  • Une adaptation des comportements de gestion favorisant la prise en charge des activités d’amélioration à tous les niveaux.
  • Le tout accompagné d’une communication exhaustive de l’initiative en cours.

Ces incontournables représentent une façon d’assurer des initiatives Lean à succès et durables. Il ne faut jamais oublier que derrière tout changement se trouvent des humains cherchant à s’épanouir et à se réaliser, les considérer dans de nouvelles méthodologies devient ainsi un moyen incontournable pour assurer le dévouement et le bonheur de vos équipes.

La force de l’ignorance en management

Par Loïc Blandel, Chargé de projets

 

Beaucoup de managers en entreprise ne comprennent simplement pas leur rôle. Un manager doit-il savoir faire les tâches de ses employés pour être un bon manager ? Doit-il décider seul au regard de ses propres connaissances ? Est-il dans son rôle lorsqu’il donne son avis sur un sujet d’expertise ?

Vous pouvez imaginer que la réponse à ces questions pourra toujours être nuancée dans certains domaines ou certaines situations. Mais dans la majorité des cas, nous pourrions globalement répondre par la négative à l’ensemble de ces questions.

À travers mes nombreuses interventions en entreprise, j’observe pourtant une réalité qui est tout autre : un grand nombre de managers éprouvent de grandes difficultés à accepter leur méconnaissance de sujets maîtrisés par leurs collaborateurs, alors que l’ignorance peut pourtant représenter une opportunité pour eux. Voici pourquoi.

Le rôle du manager

Un des rôles fondamentaux du manager en entreprise est de « piloter » les activités de ses collaborateurs. Il doit également tirer le meilleur bénéfice de toutes les connaissances que possèdent ses équipes et de faire en sorte qu’elles se développent en continu : soit par de l’autoformation, de la formation croisée ou encore par des formations de groupes. Son rôle sera également de prendre des décisions lorsque ce sera nécessaire en utilisant tout le savoir et l’expertise de ses collaborateurs.

Pourtant, ce que j’observe sur le terrain c’est un pilotage qui s’organise autour d’un principe simple basée sur une relation ancestrale de subordination et donc d’autorité technique et intellectuelle. Ce paradigme, qu’on pourrait aujourd’hui penser dépassé, est toujours extrêmement présent et démontre toute l’incohérence entre la volonté de responsabiliser les individus et ce besoin de supériorité que beaucoup de « managers » ressentent le besoin d’exercer.

Le rôle du manager n’est en aucun cas de maîtriser l’ensemble des tâches qui doivent être réalisées par son équipe ; par maîtriser, on entend évidemment de savoir-faire à la place du collaborateur. Pourtant, trop de managers considèrent que savoir mieux que leurs équipes lui permettront de construire et d’asseoir une certaine légitimité à leurs yeux. Cette croyance découle d’une méconnaissance des rôles et responsabilités des managers vis-à-vis de leurs équipes, et inversement des équipes vis-à-vis de leur manager, créant par le fait même une zone grise dans laquelle ni le manager ni le collaborateur ne sait se placer.

Ce problème découle notamment du fait que le rôle du manager est rarement considéré comme un métier à part entière. L’ambiguïté de ce rôle pousse nombreux d’entre eux à se cacher derrière leur expertise technique pour asseoir leur légitimité et à tenter de masquer leur ignorance par rapport à un sujet. Cela s’explique non pas par un manque de confiance en leurs équipes, mais simplement un manque de confiance en eux dans leurs responsabilités managériales.

L’ignorance : accepter de ne pas tout savoir

Ne croyez-vous pas que l’ignorance du manager puisse être un véritable moteur pour construire et améliorer le savoir de l’équipe en tant qu’unité de performance créant de la valeur pour l’entreprise ? Ne pourrions-nous pas plutôt voir l’ignorance comme une opportunité pour renforcer le positionnement du manager face à son équipe ?

Dans un but de responsabilisation des équipes, le manager ne devrait-il pas se servir de son ignorance pour dynamiser les échanges et pousser les différentes parties prenantes à maîtriser leurs rôles et prendre des responsabilités au sein du groupe ? L’intérêt que je vois dans cette démarche est que le manager pourra se concentrer sur ce pour quoi il est payé, c’est-à-dire piloter, orienter et dynamiser son équipe pour la rendre la plus efficace possible. Il pourra également profiter de cette opportunité pour mettre en valeur chaque membre de son équipe via l’utilisation de leurs savoirs respectifs en les challengeant sans idées préconçues sur une approche technique de résolution de problème.

Pour diminuer les zones grises dans les relations entre les managers et leurs collaborateurs, et pour positionner les managers dans une situation où ils pourront jouer leur rôle avec confiance, les entreprises doivent apprendre à définir très précisément les rôles et responsabilités de chacun que ce soit au niveau de l’entreprise elle-même, via des fiches de postes par exemple, mais également dans l’initiation de la relation entre le manager et son équipe afin d’éviter de prendre « l’ignorance » comme quelque chose de négatif.

De plus, il est de la responsabilité de l’entreprise d’accompagner les personnes qu’elles ont décidé de positionner en tant que manager ; par accompagner, j’entends les former à leur nouveau rôle évidemment, mais aussi ne devrions-nous pas les amener à accepter de ne pas tout savoir : accepter l’ignorance pour mieux performer ensemble ?

Dirigeants à succès, vous êtes peut-être en danger

Par Michel Coupal, Directeur R&D, et Marc-Olivier Desparts, Directeur Opérations

 

Attention ! La lecture de cet article occasionnera une réaction en chaîne de prise de conscience qu’il vous sera impossible de renverser. Une fois l’article lu, vous ne pourrez pas remettre le dentifrice dans le tube…

Vous reconnaissez-vous ?

Plus nous acquérons de l’expérience et avons un certain succès, plus il est facile d’être aspiré par le quotidien et de prendre certains comportements ou situations pour acquis. Une routine de gestion s’installe et la probabilité de sombrer dans la facilité et le statu quo est de plus en plus haute.

Effectuer les mêmes tâches, participer aux mêmes réunions, faire les mêmes suivis, jour après jour, ça vous dit quelque chose ? Avez-vous parfois l’impression de vivre la même journée sans arrêt ? Si c’est le cas, vous pourriez avoir l’impression d’être sur le pilote automatique. Et ça, c’est dangereux.

Évidemment, il nous arrive tous d’avoir ce genre de journée. Par contre, d’en faire son quotidien pourrait d’abord mener à un manque de créativité et d’innovation, puis à un manque de mobilisation pour vous et dans votre équipe en plus de mettre vos résultats à risque ! C’est aussi lorsque nous sommes dans cet état que nous pouvons ressentir la sensation de perte de contrôle lorsqu’un imprévu se manifeste, et ainsi générer de l’anxiété dans les moments critiques. Ultimement, cet état pourrait freiner votre progression dans l’organisation et votre carrière. Il est donc primordial de s’y attarder.

Faites un Bill Murray de vous-mêmes

Avez-vous déjà visionné « Le jour de la marmotte » (en France, « Un jour sans fin ») ? Dans ce film, Bill Murray, l’acteur principal, vit la même journée plusieurs fois de suite. Lorsqu’il s’en aperçoit, il devient plus créatif et prend les moyens pour améliorer son sort, jour après jour. Il tire avantage des situations qu’il connait d’avance et adopte un état d’esprit positif. Il prépare même la table à plusieurs reprises en répartissant une tâche sur deux ou trois jours, plutôt que d’avoir peur de son ampleur et de la reporter. Il se trouve donc à innover et « jouer » avec le fait que cette situation reviendra le lendemain, ce qui lui génère moins d’anxiété.

Le côté fantastique du film ne serait-il pas un reflet de notre réalité ? En fait, si l’on y réfléchit bien, chaque journée, peu importe notre domaine d’activité ou champ d’expertise, est constituée de plusieurs éléments répétitifs qui peuvent être exploités à notre avantage pour changer des choses, innover et se réinventer, comme l’a fait Bill Murray.

L’importance du déclencheur

En tant que manager, quel est votre déclencheur pour défier le statu quo et réévaluer vos façons de faire ? Laissez-vous passer la parade ? En êtes-vous conscient ? Quelles seraient les réponses de vos équipes à ces questions ?

Attendez-vous que votre patron vous challenge, d’avoir de mauvais résultats ou une mauvaise nouvelle, ou qu’un problème vous amène à réagir ?

Mettez en place les moyens qu’il faut

Être capable d’identifier si vous êtes sur le pilote automatique est majeur si vous voulez arriver à sortir de cette spirale, car cela demande de l’effort et de la réflexion. Il est donc important de prendre le temps d’y réfléchir et d’en rester conscient pour poser les bonnes actions.

Installer quelques garde-fous dans notre quotidien peut être utile pour ne pas passer en mode pilote automatique et ainsi avoir plus d’impact au travail. En voici quelques-uns :

  1. Demander de la rétroaction à nos collègues. Il s’agit d’un bon moyen de débuter nos réflexions. Nos collègues ont souvent une opinion que nous valorisons et leur rétroaction est souvent juste. Ils peuvent également nous donner de l’information sur nos angles morts.
  2. Se donner des défis et des objectifs à court, moyen et long terme. Quel est votre principal accomplissement professionnel de 2019 ? L’aviez-vous anticipé ? L’avez-vous piloté ?
  3. Se donner les moyens d’y arriver. Par exemple, mettre des moments spécifiques à votre agenda pour assurer un suivi des défis et travailler sur les points reçus par le feedback des collègues. Se donner des objectifs à atteindre c’est bien, planifier des moments pour y travailler et y réfléchir, c’est beaucoup mieux !
  4. Faire une rétrospection quotidienne. Se poser la question si vous avez influencé positivement la performance de votre organisation ou si vous avez inspiré votre équipe à se dépasser ? Sortir du mode « pilote automatique », c’est prendre du recul et s’imposer une introspection.

Prendre contrôle de notre développement et de l’impact que nous avons au travail est trop important pour laisser cette tâche à notre organisation ou à notre supérieur immédiat, et encore plus : pour ne rien faire. Que ferez-vous ? Resterez-vous immobile ou vous serez dans l’action ?