On a fait un 5S et c’est tombé à l’eau

Yves LeBrasseur
Expert sénior en procédés

 

Avez-vous déjà entendu quelque chose qui ressemble à : « un consultant est venu mettre en place une amélioration Lean et tous les gains ont disparu après 3 mois ? ». Rassurez-vous, vous n’êtes pas les seuls. Autant dans ma vie de consultant que dans ma vie en entreprises, j’ai vu des dizaines de cas se répéter. C’est un problème majeur qu’il est important de régler pour faire évoluer les organisations.

Je vais discuter de solutions, mais je vais dans un premier temps décrire pourquoi l’histoire se répète.

Prenons l’exemple du 5S

Le 5S est mis en place depuis des dizaines d’années dans des entreprises du monde entier. Il s’agit d’un outil Lean qui mise sur la gestion visuelle pour organiser l’espace de travail afin d’améliorer la productivité et la mobilisation des travailleurs.

5S fait référence à cinq termes japonais qui résument les pratiques et l’état d’esprit à avoir pour mettre en place et maintenir les bonnes pratiques :

Définition des 5S du Lean Management

Les bénéfices du 5S peuvent être nombreux :

  • Gains en productivité par l’accessibilité garantie et rapide aux outils – à noter qu’il est ici question autant des outils physiques que des outils virtuels, ex. fichiers informatiques
  • Gains en satisfaction des employés grâce à un espace de travail organisé
  • Réduction des accidents de travail par le marquage des planchers

Bien que les bénéfices soient majeurs et appréciés, ils perdurent rarement dans le temps.

Ce qui arrive dans la vraie vie

Concrètement, ce sont souvent des consultants qui sont embauchés par les entreprises pour le mettre en place. Leur rôle :

  • Former les équipes
  • Organiser des ateliers de travail pour organiser l’espace en fonction des principes du 5S
  • Tenir des activités sur le terrain pour réaliser le changement

Voici à quoi ressemble l’approche classique : un secteur pilote est sélectionné dans l’usine, puis la démarche de changement nécessite environ deux semaines. Elle vise à réorganiser l’espace et déterminer les nouvelles pratiques d’organisation. Cette partie du travail fonctionne en général très bien.

C’est lorsque les consultants quittent les lieux que les problèmes commencent. Je l’ai vu comme spécialiste Lean en entreprise, je l’ai vu comme consultant ; c’est toujours la même histoire : les organisations sont capables de mettre en place le 5S, mais pas de le faire vivre. Pourtant, le principe de la démarche est explicite à cet égard : Shitsuke veut dire être rigoureux !

Être rigoureux implique qu’un manager soit imputable du maintien et de l’amélioration des pratiques et principes et pratiques mises en place à travers le 5S. Or, dans la réalité, les managers de terrain sous-estiment cette responsabilité et, par conséquent, la négligent.

Résultat : les équipes retombent dans leurs vieilles habitudes :

  • Les panneaux marquant les outils de travail ne sont plus utilisés, et les outils sont dispersés
  • Les marquages sur le plancher ne sont plus respectés
  • Les travailleurs recommencent à vivre les mêmes frustrations sur l’état de leur espace de travail

Le concept est clair, alors pourquoi est-ce négligé ?

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce problème de comportement, mais j’ai observé plusieurs tendances :

  • Les managers sont souvent interrompus par des urgences (commandes de dernières minutes, bris machine, remplacement)
  • La description de poste des managers met trop d’emphase sur les tâches administratives qui empêchent le manager de jouer son rôle sur le terrain
  • Les compétences en gestion des managers sont parfois défaillantes. Par conséquent, ces derniers ont de la difficulté à piloter efficacement toutes les variables dont ils sont imputables
  • Les patrons ne font pas les suivis auprès des managers.

La solution

La rigueur des employés et le maintien des bonnes pratiques dépendent en grande partie de la gestion sur le terrain. Aucun projet ne durera si les managers comprennent mal leur rôle, valorisent la résolution d’urgences et le travail administratif, voire même le travail manuel, au détriment du maintien des pratiques d’amélioration mises en place.

Les managers sont la pierre angulaire de la performance des organisations et plusieurs actions peuvent être prises pour aider à la situation :

  • Revoir les rôles et responsabilités
  • Mettre en place des tournées de terrains à fréquence régulière et fixe, pour lesquels les objectifs sont clairs et comprennent le suivi du 5S
  • Assurer une implication et un suivi de la direction de manière qu’ils rendent véritablement imputables les managers et leurs équipes de la réussite des 5S

Tentez d’implanter vos démarches autrement en mettant l’accent sur les comportements de gestion et les résultats seront bien meilleurs que dans vos expériences passées.