Chers dirigeants : restez calmes!

Caroline Hardy
Directrice des Programmes – Coaching exécutif et Développement
Proaction International

 

Henry Mintzberg offrait récemment un conseil important aux dirigeants qui naviguent à travers la crise actuelle. Le Professeur de management à l’Université McGill et sommité mondiale en sciences de la gestion leur suggérait de rester calme – de « Stay Cool ».

La première réaction à ce conseil est surement vive dans la tête de plusieurs dirigeants. Quelle est la vôtre? Vous sentez-vous présentement en état d’euphorie, en équilibre, en réaction, proactif, coopératif, compétitif, bâtisseur, détruit, dépassé, en action, en réflexion, CALME? Permettez-moi d’en douter.

Encore plus intéressant, comment voudriez-vous vous sentir? De quoi a besoin votre entreprise? La société? Votre famille?

Dans les derniers mois, plusieurs d’entre nous ont dû prendre des décisions difficiles, et ce rapidement et individuellement, sans pouvoir consulter nos proches. L’urgence de la crise l’obligeait.

Dans ma pratique de coaching exécutif, j’ai pu observer dans les derniers mois une diversité de comportements de la part des dirigeants. Bien entendu, cette diversité de comportements positifs ou plutôt négatifs a eu un impact majeur sur leurs équipes et leurs collaborateurs. Elle a influencé leur niveau de confiance en eux-mêmes et en l’organisation, leur capacité à participer à la gestion de la crise, leurs intentions professionnelles à moyen long terme et leur créativité, si importante en ce moment. Les dirigeants ont une grande responsabilité et une influence sur la qualité de vie des gens qui les entoure.

Restez calme, comme le propose Henry Mintzberg, permet plusieurs choses. Voici quelques impacts considérables de ce conseil observés au cours des derniers mois par l’équipe des coachs exécutifs de Proaction International :

  1. Prendre du recul face à la situation et se repositionner stratégiquement;
  2. Réfléchir aux forces des humains qui travaillent avec nous pour leur donner du pouvoir;
  3. Mettre en place des équipes multidisciplinaires qui pourront propulser des mandats et des projets innovants;
  4. Prendre des décisions au cœur du bien-être collectif.

Facile finalement de rester calme en ce moment de crise, de chaos et de bouleversement profonds de tous nos repères? Pour la moyenne des ours bien sûr que non! Doit-on absolument être un yogi ou faire plus de 25 heures de méditation par semaine? Bien que cela puisse grandement aider (selon plusieurs études dont nous parlerons dans un prochain article), il existe d’autres manières d’y parvenir.

Y arriver seul, à 2 ou à plusieurs

La conversation, le dialogue et le partage lors de coaching individuel ou en groupe semblent être, selon nos expériences et nos résultats, des méthodes qui ont beaucoup d’impact. Verbaliser, réfléchir à des actions concrètes ou moins concrètes est à la fois rassurant et stratégique pour les dirigeants et leur comité de direction. Comme quoi rester calme à 2 ou à plusieurs est plus facile.

Dans les prochains jours, invitons-nous tous à être des humains calmes. Cela contribuera grandement à générer de beaux projets pour le futur des organisations et d’une société en santé. Et attention… rester calme n’est pas synonyme de ne rien faire… bien au contraire.

Le management peut aussi être un goulot d’étranglement

Par Jean-Philippe Raiche

C’était clair avant la COVID-19, et c’est encore plus évident aujourd’hui, le manager est le goulot d’étranglement des organisations. Lorsque les organisations sont confrontées à un goulot, elles doivent concentrer leur énergie à le désengorger, car c’est leur performance globale qui en est tributaire.

Qu’est-ce qu’un goulot d’étranglement?

Le goulot d’étranglement est un concept lié à la théorie des contraintes, selon laquelle le flux de production global d’une organisation est limité par une ressource (maillon de la chaîne). Dans une chaîne de montage, par exemple, la cadence d’une machine ou d’un poste de travail peut ralentir le reste des activités de production. Cette machine ou ce poste de travail est le goulot d’étranglement qui contraint l’accélération des activités.

Manager qui tire un bouchon

Le manager est le goulot d’étranglement des organisations.

La majorité des organisations qui comprennent ce concept gèrent ses opérations en fonction des goulots pour assurer un flux de production constant, ou travaille à augmenter la capacité des goulots.

Dans les 20 dernières années que j’ai passé à exercer mon métier, rarement ai-je travaillé avec une entreprise où le manager de proximité (encadrant) est perçu comme un goulot d’étranglement, car il ne fait pas partie de la chaîne opérationnelle présentée normalement à l’horizontale. Pourtant il fait partie de la chaîne de gestion (verticale) et tellement d’organisations payent le prix chaque jour de cette réalité sous-estimée du goulot managérial.

Qu’est-ce qui fait que le manager est un goulot?

Vos managers ont-ils été formés pour des responsabilités d’encadrement? De quels outils sont-ils équipés pour jouer leur rôle? Combien de temps en coaching ont-ils reçus? Ont-ils été accompagnés dans l’évolution extrême de leur rôle avec les nouvelles générations à gérer et l’explosion des technologies à intégrer ?

La réalité dans la majorité des organisations est que le manager du lundi est l’employé le plus expérimenté du vendredi précédent. À la suite d’une série d’événements, cet employé se retrouve catapulté d’un rôle d’expert technique à celui où il doit piloter la performance et coacher ses équipes. Or ce virage est souvent mal préparé malgré le fait qu’il s’agisse de l’un des plus importants changements dans une carrière en lien avec la transformation de la posture de gestion nécessaire pour y arriver. Et les entreprises vivent avec les conséquences, souvent sans même en avoir conscience directement :

  • Rôle d’encadrement mal compris par les managers;
  • Valorisation de l’expérience technique au détriment de l’expérience de gestion;
  • Mauvaise circulation de l’information dans l’organisation;
  • Non-respect des méthodes de travail;
  • Récurrence de problèmes évidents;
  • Manque d’encadrement dans l’évolution humaine des équipes;
  • Et la liste est longue !

« Oui, mais pour nous c’est différent »

Le constat que je présente est vrai partout où je suis passé. Et avec des diagnostics réalisés par Proaction International dans plus de 950 entreprises, je peux affirmer en toute confiance que c’est vrai dans les petites et moyennes organisations, et que ça l’est tout autant dans les organisations multinationales avec des fonctions de support sophistiquées. Bien que des outils techniquement solides y sont développés, les managers de terrain ne sont pas en mesure de les implanter et de les soutenir pour en tirer toute la valeur potentielle.

Finalement, nous observons chez nos clients des managers qui passent leur temps à répondre à des urgences et qui se valorisent par le nombre d’urgences résolues dans un système ou c’est justement ce qui est mis en évidence. Entre temps, l’organisation n’évolue que difficilement, la performance optimale n’est pas atteinte et peu d’énergie est investie dans le développement des managers pour transformer la situation.

Pourtant, non seulement représentent-ils souvent le plus important goulot dans l’organisation, mais ils sont aussi le moteur du système d’engrenages qui assurent la performance de votre organisation. C’est donc la pire place pour avoir un goulot.

L’approche de Proaction International

Concevoir le manager comme goulot d’étranglement, c’est comprendre que le comportement et les actions du manager sont au cœur du flux de production et que la performance opérationnelle de l’organisation est limitée par la capacité du manager à jouer son rôle.

Toujours pas convaincu? Faites l’exercice de calculer le temps de gestion à valeur ajoutée d’un manager dans votre organisation dans une journée, puis divisez par le nombre d’employés sous sa responsabilité d’orchestration. Divisez ensuite par le nombre de paramètres qu’il doit orchestrer avec chacun (SST, Productivité, Qualité, Mobilisation, Délais, ….). Vous réaliserez que chaque seconde allouée à la gestion est d’une valeur inestimable. En observant la difficulté de l’équipe à exploiter ces secondes pour gérer efficacement, vous comprendrez pourquoi les organisations ont de la difficulté à accroitre leur capacité de production ou leurs marges bénéficiaires. L’impact est pourtant majeur, et se calcule en centaines de milliers, voire en millions de dollars pour une organisation. C’est un goulot qui coute cher…

L’impact de la COVID-19

Depuis le début de la pandémie, certaines industries ont pu continuer leurs opérations. Dans leurs cas, la pression s’est empirée sur les managers, le goulot s’est resserré et de nouveaux éléments de pilotage se sont ajoutés à leurs responsabilités mal maîtrisées:

  • Taux d’absentéisme important augmentant la course aux feux à éteindre;
  • Mise en place des nouvelles normes sanitaires réduisant leur temps de gestion directe;
  • Gestion du respect des normes sanitaires décuplant les paramètres de suivi;
  • Leadership mobilisateur et bienveillant pour gérer les situations anxiogènes de la COVID-19;

L’ajout rapide et brutal de ces nouvelles variables à un manager qui d’emblée maîtrise mal son rôle – faut-il le rajouter, dans un système qui le soutient difficilement – s’est avéré catastrophique dans plusieurs organisations.

Pour les entreprises qui reprennent graduellement leurs activités, la situation n’est guère plus facile. En plus des éléments ci-haut, il faut ajouter :

  • Backlog à rattraper;
  • Réorganisation à gérer;
  • Pression sur les marges.

C’était clair avant la COVID-19, et c’est encore plus évident aujourd’hui, le manager est le goulot d’étranglement des organisations. Lorsque les organisations sont confrontées à un goulot, elles doivent concentrer leur énergie à le désengorger, car c’est leur performance globale qui en est tributaire.

Cet enjeu est au cœur du métier de Proaction International. Entre-temps, n’hésitez pas à nous écrire. C’est important pour nous de savoir ce que vous en pensez ou ce que vous vivez en ce sens. C’est collectivement que l’on apprend le plus efficacement pour avancer en s’entraidant.