Les défis de la crise : de « faire mieux » à « faire autrement »

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Depuis le début de la crise de la COVID-19, les équipes des organisations qui ont maintenu leurs opérations ou qui les reprennent graduellement font preuve d’une grande résilience, autant dans leurs méthodes de travail que dans le respect du confinement et la mise en place du télétravail.

Dans nos premières réflexions, nous avons abordé la question toujours plus pressante, voire oppressante, qui taraude les managers : Comment adapter nos pratiques et outils pour intégrer simultanément les deux axes : à savoir la gestion des risques, avec pour ambition de réduire l’exposition et la probabilité d’apparition de ceux-ci et le pilotage de la performance opérationnelle pour maintenir l’activité et l’emploi.

Dans un second temps, nous avons partagé nos réflexions et des exemples d’adaptation des méthodes de travail démontrant que l’accompagnement des équipes managériales est indispensable pour supporter le changement de comportements et la posture d’équilibriste encore plus présente.

Dans cette nouvelle réflexion, nous envisageons plus en détail l’opportunité actuelle de transformation qui s’ouvre aux organisations, ainsi que l’approche à adopter pour rendre le manager connecté à son organisation, mieux habilité à jouer son rôle, et en plein contrôle de ses responsabilités.

Pourquoi ne pas saisir l’opportunité de « faire autrement » ?

Les 15 dernières années passées à coacher les encadrants dans les organisations de nombreux pays nous ont clairement démontré que les entreprises possèdent une formidable capacité de marquer un momentum auprès de leurs équipes.

Or, alors que nous nous sommes concentrés depuis nos débuts à aider nos clients à faire mieux, nous croyons que la recherche de compétitivité à l’issue de la mise en parenthèse de l’économie réside plutôt dans le « faire autrement ». La période inusitée de confinement de laquelle nous sortons graduellement, autant en Amérique qu’en Europe, ouvre la porte aux changements. Les mesures sanitaires ont jusqu’à présent contraint le changement, mais derrière cette contrainte se trouve plutôt une opportunité de repenser ce qui, trop longtemps, a été pris pour acquis ou reporté, comme en témoigne l’un de nos clients : « Cela fait des années que je me trouve des défaites pour ne pas avancer et maintenant que je vous (Proaction International) ai sous la main, je ne veux pas me trouver d’autres défaites malgré l’importance du COVID. Je veux plutôt trouver des solutions pour avancer. »

Le changement peut prendre différentes formes dans les organisations. Pour le management de première ligne, la numérisation est sans contredit la priorité numéro 1. Depuis trop longtemps, les managers subissent des méthodes de travail dépassées générant des erreurs et du travail administratif. Aujourd’hui, avec des effectifs limités, de nouvelles mesures à piloter, et des procédés réorganisés pour la distanciation sociale, le manager doit pouvoir avoir des outils qui les aident à suivre la cadence et coacher leurs équipes.

Les managers de proximité 4.0 ne sont pas des robots

Faire autrement, c’est aussi repenser le rôle et le statut accordé aux managers. La posture du manager de proximité « contremaitre » et « contrôleur » des travaux finis était déjà un système de management du siècle précédent, mais il doit définitivement être relégué au placard à l’issue de cette mise entre parenthèses COVID-19. La nouvelle casquette du manager opérationnel 4.0 doit être orientée comme un animateur bienveillant de la sécurité et de la performance, ainsi que dévouée au développement de ses collaborateurs.

L’animation bienveillante, c’est :

  • Une gestion dirigée, où les suivis de performance ne sont pas réalisés au hasard;
  • Une capacité de collecter l’information sous toutes ses formes (données, photos, sons) et d’assigner rapidement des plans d’action;
  • Une capacité de gagner la confiance de ses équipes non par la démonstration de compétences techniques, mais par celles d’habiletés de pilotage des équipes et de coaching des collaborateurs;
  • Une fluidité dans la communication horizontale et verticale en tout temps;
  • Une démonstration du suivi et des insights qu’ils permettent par la création automatique de tableaux de bord numériques en adéquation avec l’ambition souhaitée par la direction.

Sans la technologie, ces suivis sont réalistes, mais demandant pour les managers déjà sollicités par le haut et le bas de l’organisation simultanément. Les réalités actuelles que nous constatons sur le terrain nous démontrent encore plus qu’un outil digital adapté à la réalité terrain du manager 4.0 passe du statut d’outil « nice to have » à un véritable « must have » pour une organisation performante et agile.

Des entreprises partenaires ont d’ores et déjà franchi le pas en digitalisant des audits spécifiques COVID-19. D’autres y ont vu une opportunité à la digitalisation des tournées terrain et profitent de ce changement forcé de comportement pour franchir le pas.

Notre vision pour le « faire autrement » : comportements X outils adaptés = succès

Basé sur une exposition prolongée aux besoins des managers de proximité dans plusieurs pays et types d’industries, Proaction International a créé UTrakk DMeS pour les aider à passer au prochain niveau. Complètement personnalisable, cette technologie positionne les managers de proximité au centre de la chaîne de valeur des organisations.

  • Équiper le manager à réaliser des tournées de plancher à valeur ajoutée pour l’organisation et pour chaque collaborateur;
  • Aider le manager à faire circuler l’information de la direction vers le terrain, et du terrain vers la direction;
  • Sponsoriser l’harmonisation des pratiques;
  • Supporter l’accompagnement des managers vers un comportement agile et proactif d’équilibriste;
  • Offrir à la direction une vision sur la performance de management au point d’exécution.

L’ADN de Proaction International est au service de l’équation : comportements X outils adaptés = Performance.

Et vous, quelles sont vos opportunités pour demain & comment accompagnez vos équipes dans ces nouveaux défis ?

Le défi des organisations : adapter et modifier les comportements managériaux pour accompagner les équipes dans le changement

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Alors que les entreprises offrant des services ou des produits essentiels ont pu continuer leurs activités tout au long du « Grand Confinement », le déconfinement est entamé dans différentes régions du monde. Les défis managériaux de la relance seront complexes et nombreux. Néanmoins, plusieurs leçons peuvent être tirées des entreprises qui n’ont pas cessé d’opérer.

Adapter les contenus en lien avec les priorités

Comme nous en avons discuté dans un article précédent, sur la gestion d’équilibriste, la sécurité sanitaire des équipes demeure en cette période de pandémie la première préoccupation des entreprises. Les rencontres de gestion doivent par conséquent aborder cet enjeu de manière systématique.

C’est ce que nos clients du secteur de l’agroalimentaire ont commencé à faire en adaptant les ordres du jour des rencontres opérationnelles récurrentes pour y intégrer des « points de suivis COVID-19 ». Ces points visent à aider au soutien et au maintien de la bonne application des nouvelles règles et comportements sanitaires déployés pour protéger les employés et les clients.

À cet égard, l’intégration des points de discussion sur l’adaptation des processus de fabrication aux règles de distanciation sociale a été fondamentale pour adapter les bases de performance. Par exemple : avec les espacements de postes, marquages au sol, installations de cloisons, et réductions de cadence le cas échéant, les objectifs ont été ajustés pour permettre aux équipes de produire au « bon rythme » en conservant des objectifs S.M.A.R.T..

Adapter les contenus en lien avec les enjeux de distanciation

Animer autrement les rencontres

Malgré les contraintes de distanciation actuelles, le management doit continuer de s’adapter pour conserver un dialogue avec les équipes sur le terrain. Au-delà des sujets à aborder dans les rencontres, même l’animation des rencontres a dû être revue en y intégrant des:

  • lieux suffisamment grands pour respecter les distances;
  • règles de nettoyage et désinfection des stylos, ordinateurs ou tout autre matériel partagé entre plusieurs personnes;
  • pratiques pour faciliter l’implication des participants en télétravail.

Communiquer différemment sur le terrain

Sur le terrain, certains de nos clients vont même jusqu’à intégrer de nouveaux systèmes de management visuel et de langage des signes. Par exemple : pour éviter un temps d’équipement long, en lien avec des protections individuelles complexes, le manager déploie les pratiques usuelles autour des salles blanches (ou cabine de peinture) avec une communication simple à travers une vitre pour rendre efficace sa tournée.

Digitaliser les outils

La digitalisation des outils, qui permettent habituellement de piloter la performance, a permis à certains de nos clients de soutenir un déploiement rapide d’audits des comportements sanitaires exigés en s’appuyant sur :

  • des suivis de performance opérationnelle effectués sur des tablettes garantissant que tous les acteurs aient la bonne version au moment attendu;
  • des checklists spécifiques, adaptées directement dans l’outil, assurant le contrôle de contenus uniformes;
  • une harmonisation rapide des pratiques auprès de l’ensemble des équipes du terrain limitant l’accompagnement nécessaire à l’implantation.

Les outils digitaux agiles sécurisent les équipes et le management opérationnel avec des suivis à distance des réalisations et performances. Ces outils centralisant rassurent également le management exécutif et les donneurs d’ordres des clients en prestations de service. Les avancées et réalisations sont accessibles via des plateformes partagées et des reportings facilités, confirmant ainsi à tous la mise sous contrôle de la sécurité et des performances.

Ces pratiques sont d’autant plus importantes alors que le télétravail s’impose comme une pratique incontournable pour permettre aux entreprises de maintenir leurs opérations autant que faire se peut.

Ensemble, ces adaptations induisent pour beaucoup d’entreprises une refonte en profondeur des pratiques établies depuis les lignes de production, jusqu’aux dirigeants devant réaliser leurs rencontres stratégiques à distance.

Accompagner les adaptations

Nos clients de l’agroalimentaire, et ceux qui poursuivent une activité essentielle, ont dû au cours des derniers mois, adapter continuellement leurs pratiques, tableaux de bord, et comportements tout en assurant une continuité de la chaine de valeur. Ils nous ont partagés que l’accompagnement des équipes s’est avéré indispensable pour favoriser une application pérenne des modifications de comportements attendus. En effet, l’accompagnement aide à :

  • Solliciter l’agilité des services;
  • Donner du sens aux actions menées.

Concernant les entreprises évoluant sur des secteurs non essentiels, qui ont été contraintes de suspendre l’entièreté de leurs productions (ex : prestation de service), le management a préparé le redémarrage en :

  • Réfléchissant aux adaptations intégrant les contraintes spécifiques;
  • Planifiant l’accompagnement des managers de proximité et des équipes;
  • Organisant la mise en application sur le terrain.

Leadership supporté par une communication bienveillante

La nouvelle dynamique contraignante des milieux de travail entraîne un nouveau risque : la distanciation sociale, qui implique distanciation des échanges pourrait rapidement se traduire par des baisses de motivation et de mobilisation.

Alors que demain, encore plus qu’hier, les managers de proximité seront soumis à une gestion opérationnelle en mode « pompier », ils devront être en mesure d’instaurer un environnement rassurant pour favoriser la performance. Les managers sont au centre des décisions changeantes et des problèmes du terrain, mais devront malgré tout continuer de mobiliser leurs équipes qui auront besoin d’écoute, de considération et de bienveillance.

L’accompagnement des managers dans ces challenges est donc primordial pour assurer une continuité de la production sur tous les fronts.

Chez Proaction International, notre approche est centrée sur l’accompagnement des managers de première ligne. Les managers sont au cœur de la performance des organisations et donc tributaires de la réalisation d’initiatives de changements. Malheureusement, ils sont souvent mal préparés à l’ampleur des responsabilités qui leur sont demandées. Plusieurs changements seront nécessaires pour reprendre les activités des entreprises, mais les managers qui sont au cœur devront bénéficier d’une attention particulière. C’est la réussite de la reprise qui en dépend. Et vous, comment accompagnez-vous vos équipes dans ces défis ?

Le défi du manager : situation d’équilibriste entre gestion des risques et performance opérationnelle, accentuée par la crise mondiale actuelle

Par Anne-Laure Pierson et Paul Snoeckx

 

Le management opérationnel d’aujourd’hui peut être résumé : « Être performant tout en étant pertinent ! »

Le contexte de crise actuel crée un environnement sans précédent pour nos sociétés et écosystèmes. L’entreprise agile et performante qui existait, ou était en construction, a vu ses ambitions chamboulées, et ce en lien avec ses projets de refonte ou de réorganisation du management. Les équipes opérationnelles, déjà sous tension avant la « crise de la COVID-19 », subissent une nouvelle vague de bouleversements et d’imprévus auxquels elles doivent faire face quotidiennement, souvent en mode « pompier ».

Le management de proximité n’a jamais été aussi confronté aux aléas et aux imprévus qu’au cours de ces dernières semaines, tel qu’en témoignent nos clients partenaires. Les contextes diffèrent mais les problématiques sont similaires : absences d’effectifs, baisse de disponibilités des effectifs présents, approvisionnement des matières ou consommables non sécurisés, approvisionnement des pièces de rechange pour les équipements incertain, etc … À cela s’ajoute, l’importance d’intégrer des pratiques d’hygiène et de sécurité, qui, de manière induite et significative, impactent la charge de travail des équipes et des encadrants. Cette modification des pratiques et comportements demande un accompagnement de tous pour contribuer à un environnement qui inspire confiance aux employés.

Il est primordial d’adapter les pratiques installées pour accompagner les managers dans l’équilibre indispensable à trouver entre à la gestion des risques et celle de la performance. Il est crucial de sécuriser l’activité de l’entreprise dans un contexte incertain et la rendre le plus agile possible.

Gestion des risques & sécurité

La première des préoccupations des entreprises est bien sûr d’assurer la sécurité de ses équipes. Chaque entreprise doit adresser impérativement ses risques « court terme », essentiellement opérationnels, avant de modifier en profondeur sa gestion des risques « long terme », plus stratégiques.

La gestion des risques « court terme » se traduit opérationnellement par le maintien de l’activité en sécurité pour tous les employés, et ce, pour les activités « essentielles » ou non. Nos clients de l’agro-alimentaire ont dû adresser rapidement le management de la santé, en s’appuyant notamment sur les services Ressources Humaines et supports, de manière à rassurer sur la capacité à protéger les employés : organiser le télétravail, planifier les ressources avec un absentéisme plus élevé & assurer les approvisionnements adéquats en équipement de protection individuelle spécifique (masques, visières, lunettes, gants …). Par ailleurs, simultanément, ils ont aussi dû accompagner les équipes dans la mise en application des gestes barrières et mesures sanitaires (prise de température, distanciation ou adaptation des postes de travail, lavage des mains, révision des flux de personnel dans l’enceinte de l’entreprise et en extérieur, …) pour qu’elles soient appliquées rigoureusement et maintenues correctement dans le temps.

Concernant les risques « long terme », nous sommes convaincus que cela doit s’installer dans le pilotage global de l’entreprise de manière pérenne. L’installation d’une revue stratégique périodique des risques et la création d’un plan de continuité de l’activité, en cas de récidive, en est un bel exemple. Cette nouvelle agilité permettrait une adaptation plus rapide et mieux intégrée. Cette analyse renouvelée des risques contribuera à améliorer la résilience de l’entreprise face à une nouvelle situation critique et rassurera l’ensemble des employés et clients.

Maintien de la performance

Au-delà des conditions sécuritaires, de l’autre côté de la balance, pèse sur les épaules du management de continuer à assurer la gestion de la performance opérationnelle. En effet, il est essentiel de poursuivre les activités en sécurité sans pour autant délaisser le pilotage des indicateurs pour capturer les aléas qui peuvent avoir un impact sur la performance économique de la chaine de valeur. Le maintien de cette performance globale se traduit prioritairement par le pilotage des indicateurs de qualité et respect des délais, ce qui correspond généralement à satisfaire les clients.

De ce fait, dans la pratique, la majorité de nos clients ont modifié, ou réfléchissent à modifier, leurs routines de pilotage pour permettre à leurs managers de couvrir l’ensemble des indicateurs prioritaires. L’adaptation de leurs pratiques couvre aussi la réalisation en lien avec la distanciation sociale sur le terrain, avec les suivis à distance (ex : télétravail), voire avec des suivis des réalisations digitalisés pour offrir un espace collaboratif entre production, management de la production décentralisée et services supports. C’est l’ensemble des processus qui sont repensés.

Par ailleurs, d’autres adaptations ont dû être implantées, en lien avec les nouvelles contraintes, par exemple : ajuster les cadences : soit pour respecter les distanciations sociales, soit pour faire face à un absentéisme hors du commun. Capitaliser sur ces nouvelles pratiques va contribuer à développer de nouveaux standards pour gagner en proactivité si de nouveau la situation se présentait, et redonner de l’autonomie au management de proximité pour gérer en direct les aléas.

Au cœur de cette nouvelle agilité qui est requise, c’est l’encadrant de proximité qui est mis au défi d’être créatif et d’innover pour repenser les modes opératoires, et, c’est ce même encadrant qui doit supporter les collaborateurs, les motiver et les mobiliser. Plus que jamais ils sont la pierre angulaire de l’atteinte de la performance. Et vous, comment accompagnez-vous vos encadrants de proximité ?