L’évolution du gestionnaire à l’ère 4.0

Pour être compétitives, les entreprises manufacturières doivent emboiter le pas vers la technologie 4.0, véritable révolution industrielle. Avec l’évolution constante de notre environnement et de nos outils, les gestionnaires doivent eux aussi amener leurs compétences à un niveau supérieur.

Pour se démarquer et permettre à leurs équipes et organisations d’atteindre leur plein potentiel, les gestionnaires sont-ils prêts à passer au niveau 4.0 de leurs compétences ?
Voici 4 points clés pour comprendre l’évolution du rôle du gestionnaire à l’ère 4.0.

 

Les nouveaux modèles de gestion

Inévitablement, chaque révolution technologique a contribué à changer nos mentalités. Les employés des générations plus anciennes n’ont pas les mêmes valeurs que les plus jeunes qui incorporent le marché du travail. Pour avoir une organisation et des équipes de travail performantes, les dirigeants et gestionnaires doivent revoir leurs modèles de gestion pour être en mesure de mieux collaborer avec des équipes multigénérationnelles et profiter des atouts de chacun. Le gestionnaire qui sait mobiliser ses équipes est amené à adopter l’attitude du gestionnaire coach. Les machines sont des outils indispensables pour assurer la pérennité des entreprises et en même temps, nous ne pouvons pas remplacer les qualités humaines. Le développement des compétences humaines demeure au cœur de cette transformation digitale.

« Le gestionnaire d’aujourd’hui gère autant de main-d’œuvre, explique Antoine Drapeau-Perreault, associé chez Proaction International et conférencier au Sommet Performance : le gestionnaire 4.0 n’est pas un robot. Son défi demeure le même que celui du gestionnaire 3.0 mais avec plus de challenges à relever au point de vue technologique, il doit continuer à développer ses “softs skills”. Par exemple, une machine n’a pas la capacité d’inspirer ou de mobiliser les équipes de travail. »

Les employés d’aujourd’hui sont en quête de sens plus que jamais, surtout avec l’omniprésence des machines. Un leader 4.0 croit en ses collaborateurs et les aide à se développer. À la vitesse des changements technologiques, il est lui-même en perpétuelle évolution. Il a le courage de ses convictions et l’humilité d’admettre ses erreurs. Il inspire par sa transparence.

Voici quelques mots clés à changer au sein de nos organisations : « Remplaçons “incitatifs” par “reconnaissance”, “obéissance” par “mobilisation”, “contrôle” par “responsabilisation” », lance Jean-François Bertholet, spécialiste RH, qui sera également conférencier à la prochaine édition du Sommet Performance.

 

Complexification de l’écosystème

L’accès en temps réel à des bases d’information gargantuesques est une véritable révolution. On peut mieux analyser le travail des équipes, savoir à combien de pourcentage opère les machines, etc. Il est facile de s’étourdir dans un monde d’infobésité et perdre le fil sur les priorités. C’est important de s’assurer d’avoir une structure de gestion solide pour bien gérer toutes ces données. Le gestionnaire doit s’approprier les outils pour en tirer avantage et continuer de développer son savoir-être (compétences non techniques). C’est important d’être formé pour savoir cibler l’information pertinente (sens critique, résolution de problèmes complexes, etc.). Comment faire pour garder l’équilibre nécessaire pour bien gérer ?

La pleine conscience et l’intelligence émotionnelle sont des outils très efficaces à insérer dans notre quotidien, surtout à l’ère 4.0. Malgré nos horaires remplis et le tourbillon d’activités, il est important de prendre un temps d’arrêt pour souffler. Dans ces moments de pause, le gestionnaire apprend à être à l’écoute de soi. Nous ne pouvons pas gérer comme des machines. Une gestion humaine passe par la reconnaissance de ses émotions et de celles des autres, la connaissance de soi et des autres. C’est ainsi que nous pouvons apprendre à mieux travailler ensemble.

 

Pénurie de main-d’œuvre

Malgré l’automatisation de plusieurs processus, les individus demeurent le moteur de l’entreprise. L’esprit critique et la prise de décisions sont des compétences humaines que l’intelligence artificielle ne peut remplacer. Arrimer avec brio gestion humaine et utilisation des bons outils technologiques est selon Antoine Drapeau-Perreault l’équation idéale de la performance. La pénurie de main-d’œuvre actuelle demeure un enjeu important pour les organisations en cette ère technologique. Le taux de chômage est actuellement à 4,9 % au Québec et descendra encore. Des postes clés requièrent une main-d’œuvre spécialisée et les gestionnaires ont un rôle important à jouer pour retenir les employés.

Vous connaissez cette expression : « Les gens ne quittent pas une entreprise, mais un patron » ? La rétention du personnel passe par la mobilisation. Comment motiver ses équipes et les inspirer à s’impliquer ? Pour réussir une telle manœuvre, le gestionnaire doit passer maître dans l’art de transmettre une vision et des objectifs clairs et contribuer à transformer pas à pas la culture organisationnelle pour aller vers un modèle plus participatif qui utilise le plein potentiel des employés. Impliquer les employés dans le partage d’idées, de solutions, par exemple, aura un impact positif sur la mobilisation.

Lorsque chacun dans une organisation joue son rôle dans une vision collective pour atteindre un but commun, réaliser les objectifs en équipe est motivant et cette approche permet de créer un mouvement de performance au sein de l’entreprise beaucoup plus fort et solidifie le sentiment d’appartenance. Un élément qui contribue grandement à la rétention du personnel.

 

Arrimer usine 4.0 et gestionnaire 4.0

Le gestionnaire de demain doit être agile autant avec la gestion du personnel qu’avec les outils technologiques. C’est un atout incroyable d’avoir les capacités de calculer la performance de l’usine avec autant de données précises. Imaginez un gestionnaire qui utilise une application l’aidant à alléger ses tâches techniques et lui permettant ainsi de se libérer plus de temps pour innover ? L’outil UTrakk offre entre autres cette possibilité. Cette application permet de supporter les meilleurs comportements de gestion. L’application permet de planifier des rituels de rencontres, programmer les bonnes actions, gérer les écarts de performance pour saisir les opportunités.

Lorsque Proaction International, créateur de cette application technologique, implante un projet d’amélioration continue dans une entreprise, elle accompagne les gestionnaires à instaurer une nouvelle culture de performance par le biais de coachings. Offrir de la formation et des outils technologiques pour être plus performant n’est pas suffisant. Il importe de s’assurer d’accompagner les gestionnaires dans leur évolution et entraîner des employés clés qui pourront à leur tour coacher les équipes afin de perpétuer la démarche au-delà de la transition numérique.

 

Pour approfondir vos connaissances du Gestionnaire 4.0 et vous synchroniser avec les meilleures pratiques d’experts, assistez au Sommet Performance le 25 octobre prochain www.sommetperformance.ca

 

CONCEPT ROUGE

Prendre de l’avance en investissant dans nos gens – un gage de succès !

La productivité, la performance, l’optimisation… termes galvaudés, peut-être… mais n’en demeurent pas moins d’actualité.  Dans une ère de globalisation des marchés, de fluctuation du huard, de crise économique et même de changements climatiques, les entreprises et les organisations se doivent d’assurer performance, flexibilité tout en sachant s’adapter.  Il appert indéniable de devoir moduler la gestion et la prise de décision de manière à ce qu’elles s’adaptent rapidement aux nouvelles données du marché et ceci inclut évidement d’être compétitif et lucratif. S’adapter et se renouveler passe nécessairement par le rehaussement des habiletés de gestion, par le leadership, l’engagement et la capacité à amener l’organisation dans son ensemble à se mobiliser vers un objectif commun. Qu’en est-il donc sur le terrain de ces capacités de gestion ?  Sommes-nous à la hauteur des besoins ?

Des études qui touchent plus de 9000 gestionnaires, sur un échantillonnage de plusieurs pays, révèlent sans contredit que plus de 60% des gestionnaires n’ont pas les capacités, ni les connaissances de base pour assumer leur rôle de gestionnaire, surtout lorsque l’on parle des gestionnaires de premier niveau ; ceux qui gèrent directement les ressources humaines et matérielles d’une organisation, qui souvent représentent la masse critique de l’organisation.  Qu’en est-il de ce rôle de gestionnaire de premier niveau ?  Force est d’admettre qu’il n’existe pas de formation académique axée et orientée vers la gestion des équipes de travail.  Dans les faits, ce sont les employés hyper performants qui sont promus à des positions de gestionnaire et c’est cette même expertise qui leur confère un leadership technique qui leur permettra souvent de briller pendant un certain temps.

En effet, il semble que l’influence de ce type de leadership (technique) peut durer 100 jours… après quoi il est primordial d’avoir des qualités et des connaissances managériales appropriées pour « gérer » les ressources de façon optimale ; c’est-à-dire devenir une ressource qui assure le coaching, qui guide, qui motive et qui mobilise ses employés et qui les amène à optimiser les opérations. Toujours en lien avec des études terrains effectuées depuis plus de 10 ans, il est devenu évident qu’il existe une corrélation directe entre les capacités managériales du gestionnaire et les performances opérationnelles de son secteur.

En effet, la mise en relation des performances de certains indicateurs clés, tels que le TRG ou plus simplement le pourcentage de productivité évolue plus souvent qu’autrement en corrélation avec les aptitudes du gestionnaire de premier niveau à bien encadrer son équipe en lui offrant une communication claire et précise des objectifs à atteindre, mais aussi en l’engageant dans l’identification des aléas et dans la résolution des problèmes qui empêchent l’atteinte des objectifs.  Plus précisément, ces études montrent qu’une amélioration du modèle de gestion d’environ 15% peut avoir des retombées de l’ordre de 20 à 30% sur les résultats opérationnels, et ce en très peu de temps. Sans compter les retombées sur la culture organisationnelle qui n’est pas quantifiable monétairement à court terme mais qui permet d’offrir un environnement de travail stimulant tant pour les employés que pour les gestionnaires, et qui aura nécessairement un impact sur la stabilité et sur la rentabilité.

Les entreprises qui l’ont compris ont assurément une longueur d’avance quand vient le temps de se faire une place dans le palmarès des entreprises les mieux gérées.

pmara
Paola Mara
VP, Développement Corporatif , Proaction

L’improductivité – Des sources aux solutions

 

Vous êtes un manufacturier et vous souhaitez augmenter votre productivité et votre profitabilité ?

Participez à cet atelier de travail d’une demi-journée et apprenez quelles sont les principales causes de l’improductivité des entreprises manufacturières au Québec et identifiez des pistes de solution pour votre entreprise.
Sous la forme d’une conférence et de séances de remue-méninges et d’exercices pratiques, les éléments suivants seront abordés :

  • Meilleures stratégies d’amélioration de la productivité et de la performance au travail ;
  • Paramètres sur lesquels vous devriez mettre l’accent afin de rendre votre entreprise plus productive et profitable ;
  • Mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration.

De plus, Monsieur Roberge, vice-président aux opérations chez Éclairage Constraste, une entreprise fabriquant des produits d’éclairage durables et de qualité supérieure, vous présentera comment ils sont passés de la théorie à la pratique, tout en améliorant leur productivité de 25 %.

Consultez ce lien pour vous inscrire

Proaction collabore avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ)

Proaction en collaboration avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) ont mis sur pied une toute nouvelle série qui s’intitule Série Productivité et sera présenté sous le thème L’improductivité – Des Sources aux Solutions.

Cette session de formation et atelier de travail met en relief les principales causes de l’improductivité au Québec (et dans le monde) et permet de mettre en lumière les paramètres sur lesquels les organisations doivent mettre l’accent afin de transformer leur organisation et les rendre productives et profitables.

Les participants seront confrontés à leurs paradigmes et repartiront avec des stratégies concrètes applicables dans leur quotidien.

Les sujets abordés :

  • Comprendre où « loge » l’improductivité dans les organisations et pourquoi les stratégies d’amélioration actuelles ne fonctionnent pas;
  • Établir les corrélations entre la gestion (le savoir-être et le savoir-faire) et la transformation d’une organisation;
  • Identifier les moyens et les mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration et les stratégies de récupération;
  • Reconnaitre les fondations et les structures qui doivent exister pour modéliser un environnement qui renouvelle continuellement sa performance et son optimisation.

MEQ

Lorsque la notion de risque et de courage prend tout son sens, notre spécialiste en leadership fait la manchette du journal Les Affaires.

Risque et réussite
Offert par Les Affaires

Édition du 12 Septembre 2015

J’ai un coach, un spécialiste du leadership. Il s’appelle Mathieu Legault. Depuis quelques mois, Mathieu nous aide, mon équipe et moi, à devenir de meilleurs gestionnaires. On l’aime bien et il fait maintenant quasiment partie de la maison. Aussi, c’est sans gêne que, la semaine dernière, je lui ai demandé un coup de main pour rédiger ce billet. Il a gentiment accepté de prolonger notre séance de coaching. Mais pour une fois, c’est moi qui posais les questions.

Pourquoi les dirigeants prennent-ils des risques ? lui ai-je demandé. Il faut savoir que Mathieu a coaché de nombreux dirigeants dans toutes sortes de secteurs. Il en a donc entendu, des confidences… Mathieu a répondu spontanément : «Il y a plusieurs raisons, mais on prend souvent des risques pour des éléments qui nous tiennent à coeur».

Derrière la prise de risque, explique-t-il, il y a souvent beaucoup d’émotions. La décision est portée par une grande intuition qui dépasse souvent le rationnel. La personne qui s’apprête à prendre le risque souhaite souvent avoir un impact à l’échelle de la société, par exemple. Elle agit avec son coeur et ses tripes.

Et qui sont ceux qui prennent des risques ? «En général, les gens créatifs, les innovateurs. Ils foncent et ils apprennent… de leurs échecs», répond Mathieu. Autrement dit, ils ne recherchent pas la perfection. Au contraire, ils essaient et bougent afin de créer une conjoncture favorable, tout en maintenant le cap sur «le coeur» de leur idée.

Alexandre Taillefer, qui est à la Une de Les Affaires cette semaine, est de cette trempe. Tout au long de sa carrière, l’entrepreneur, philanthrope et investisseur a pris presque autant de risques qu’il a eu d’idées. En investissant dans le journal Voir et plus récemment dans Taxelco et Taxi Hochelaga, il démontre – tout en avouant son intérêt pour la politique – que sa fougue n’est pas tarie. Pour quel résultat ? L’avenir nous le dira.

«Le niveau de risque est généralement proportionnel à l’envergure des rêves que l’on entretient», répond toutefois L. Jacques Ménard dans son livre Réussir : aller au bout de ses rêves. Dans cet ouvrage publié en 2011, le président de BMO Groupe financier au Québec a interrogé plusieurs personnalités qui ont réussi dans la vie. Son objectif : comprendre – pour inspirer les plus jeunes – quelles ont été les clés de leur succès. Les notions de dépassement de soi et de risque sont omniprésentes parmi les réponses. L’introduction reprend d’ailleurs une citation de Félix Leclerc : «Il y a plus de courage que de talent dans la plupart des réussites». Une invitation claire à s’aventurer hors des sentiers battus pour réussir.


Géraldine Martin

Éditrice adjointe et rédactrice en chef,
Groupe Les Affaires
geraldine.martin@tc.tc