Prendre de l’avance en investissant dans nos gens – un gage de succès !

La productivité, la performance, l’optimisation… termes galvaudés, peut-être… mais n’en demeurent pas moins d’actualité.  Dans une ère de globalisation des marchés, de fluctuation du huard, de crise économique et même de changements climatiques, les entreprises et les organisations se doivent d’assurer performance, flexibilité tout en sachant s’adapter.  Il appert indéniable de devoir moduler la gestion et la prise de décision de manière à ce qu’elles s’adaptent rapidement aux nouvelles données du marché et ceci inclut évidement d’être compétitif et lucratif. S’adapter et se renouveler passe nécessairement par le rehaussement des habiletés de gestion, par le leadership, l’engagement et la capacité à amener l’organisation dans son ensemble à se mobiliser vers un objectif commun. Qu’en est-il donc sur le terrain de ces capacités de gestion ?  Sommes-nous à la hauteur des besoins ?

Des études qui touchent plus de 9000 gestionnaires, sur un échantillonnage de plusieurs pays, révèlent sans contredit que plus de 60% des gestionnaires n’ont pas les capacités, ni les connaissances de base pour assumer leur rôle de gestionnaire, surtout lorsque l’on parle des gestionnaires de premier niveau ; ceux qui gèrent directement les ressources humaines et matérielles d’une organisation, qui souvent représentent la masse critique de l’organisation.  Qu’en est-il de ce rôle de gestionnaire de premier niveau ?  Force est d’admettre qu’il n’existe pas de formation académique axée et orientée vers la gestion des équipes de travail.  Dans les faits, ce sont les employés hyper performants qui sont promus à des positions de gestionnaire et c’est cette même expertise qui leur confère un leadership technique qui leur permettra souvent de briller pendant un certain temps.

En effet, il semble que l’influence de ce type de leadership (technique) peut durer 100 jours… après quoi il est primordial d’avoir des qualités et des connaissances managériales appropriées pour « gérer » les ressources de façon optimale ; c’est-à-dire devenir une ressource qui assure le coaching, qui guide, qui motive et qui mobilise ses employés et qui les amène à optimiser les opérations. Toujours en lien avec des études terrains effectuées depuis plus de 10 ans, il est devenu évident qu’il existe une corrélation directe entre les capacités managériales du gestionnaire et les performances opérationnelles de son secteur.

En effet, la mise en relation des performances de certains indicateurs clés, tels que le TRG ou plus simplement le pourcentage de productivité évolue plus souvent qu’autrement en corrélation avec les aptitudes du gestionnaire de premier niveau à bien encadrer son équipe en lui offrant une communication claire et précise des objectifs à atteindre, mais aussi en l’engageant dans l’identification des aléas et dans la résolution des problèmes qui empêchent l’atteinte des objectifs.  Plus précisément, ces études montrent qu’une amélioration du modèle de gestion d’environ 15% peut avoir des retombées de l’ordre de 20 à 30% sur les résultats opérationnels, et ce en très peu de temps. Sans compter les retombées sur la culture organisationnelle qui n’est pas quantifiable monétairement à court terme mais qui permet d’offrir un environnement de travail stimulant tant pour les employés que pour les gestionnaires, et qui aura nécessairement un impact sur la stabilité et sur la rentabilité.

Les entreprises qui l’ont compris ont assurément une longueur d’avance quand vient le temps de se faire une place dans le palmarès des entreprises les mieux gérées.

pmara
Paola Mara
VP, Développement Corporatif , Proaction

L’improductivité – Des sources aux solutions

 

Vous êtes un manufacturier et vous souhaitez augmenter votre productivité et votre profitabilité ?

Participez à cet atelier de travail d’une demi-journée et apprenez quelles sont les principales causes de l’improductivité des entreprises manufacturières au Québec et identifiez des pistes de solution pour votre entreprise.
Sous la forme d’une conférence et de séances de remue-méninges et d’exercices pratiques, les éléments suivants seront abordés :

  • Meilleures stratégies d’amélioration de la productivité et de la performance au travail ;
  • Paramètres sur lesquels vous devriez mettre l’accent afin de rendre votre entreprise plus productive et profitable ;
  • Mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration.

De plus, Monsieur Roberge, vice-président aux opérations chez Éclairage Constraste, une entreprise fabriquant des produits d’éclairage durables et de qualité supérieure, vous présentera comment ils sont passés de la théorie à la pratique, tout en améliorant leur productivité de 25 %.

Consultez ce lien pour vous inscrire

Proaction collabore avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ)

Proaction en collaboration avec les Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) ont mis sur pied une toute nouvelle série qui s’intitule Série Productivité et sera présenté sous le thème L’improductivité – Des Sources aux Solutions.

Cette session de formation et atelier de travail met en relief les principales causes de l’improductivité au Québec (et dans le monde) et permet de mettre en lumière les paramètres sur lesquels les organisations doivent mettre l’accent afin de transformer leur organisation et les rendre productives et profitables.

Les participants seront confrontés à leurs paradigmes et repartiront avec des stratégies concrètes applicables dans leur quotidien.

Les sujets abordés :

  • Comprendre où « loge » l’improductivité dans les organisations et pourquoi les stratégies d’amélioration actuelles ne fonctionnent pas;
  • Établir les corrélations entre la gestion (le savoir-être et le savoir-faire) et la transformation d’une organisation;
  • Identifier les moyens et les mesures qui déterminent réellement le potentiel d’amélioration et les stratégies de récupération;
  • Reconnaitre les fondations et les structures qui doivent exister pour modéliser un environnement qui renouvelle continuellement sa performance et son optimisation.

MEQ

Lorsque la notion de risque et de courage prend tout son sens, notre spécialiste en leadership fait la manchette du journal Les Affaires.

Risque et réussite
Offert par Les Affaires

Édition du 12 Septembre 2015

J’ai un coach, un spécialiste du leadership. Il s’appelle Mathieu Legault. Depuis quelques mois, Mathieu nous aide, mon équipe et moi, à devenir de meilleurs gestionnaires. On l’aime bien et il fait maintenant quasiment partie de la maison. Aussi, c’est sans gêne que, la semaine dernière, je lui ai demandé un coup de main pour rédiger ce billet. Il a gentiment accepté de prolonger notre séance de coaching. Mais pour une fois, c’est moi qui posais les questions.

Pourquoi les dirigeants prennent-ils des risques ? lui ai-je demandé. Il faut savoir que Mathieu a coaché de nombreux dirigeants dans toutes sortes de secteurs. Il en a donc entendu, des confidences… Mathieu a répondu spontanément : «Il y a plusieurs raisons, mais on prend souvent des risques pour des éléments qui nous tiennent à coeur».

Derrière la prise de risque, explique-t-il, il y a souvent beaucoup d’émotions. La décision est portée par une grande intuition qui dépasse souvent le rationnel. La personne qui s’apprête à prendre le risque souhaite souvent avoir un impact à l’échelle de la société, par exemple. Elle agit avec son coeur et ses tripes.

Et qui sont ceux qui prennent des risques ? «En général, les gens créatifs, les innovateurs. Ils foncent et ils apprennent… de leurs échecs», répond Mathieu. Autrement dit, ils ne recherchent pas la perfection. Au contraire, ils essaient et bougent afin de créer une conjoncture favorable, tout en maintenant le cap sur «le coeur» de leur idée.

Alexandre Taillefer, qui est à la Une de Les Affaires cette semaine, est de cette trempe. Tout au long de sa carrière, l’entrepreneur, philanthrope et investisseur a pris presque autant de risques qu’il a eu d’idées. En investissant dans le journal Voir et plus récemment dans Taxelco et Taxi Hochelaga, il démontre – tout en avouant son intérêt pour la politique – que sa fougue n’est pas tarie. Pour quel résultat ? L’avenir nous le dira.

«Le niveau de risque est généralement proportionnel à l’envergure des rêves que l’on entretient», répond toutefois L. Jacques Ménard dans son livre Réussir : aller au bout de ses rêves. Dans cet ouvrage publié en 2011, le président de BMO Groupe financier au Québec a interrogé plusieurs personnalités qui ont réussi dans la vie. Son objectif : comprendre – pour inspirer les plus jeunes – quelles ont été les clés de leur succès. Les notions de dépassement de soi et de risque sont omniprésentes parmi les réponses. L’introduction reprend d’ailleurs une citation de Félix Leclerc : «Il y a plus de courage que de talent dans la plupart des réussites». Une invitation claire à s’aventurer hors des sentiers battus pour réussir.


Géraldine Martin

Éditrice adjointe et rédactrice en chef,
Groupe Les Affaires
geraldine.martin@tc.tc